【正文】 為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式,企業(yè)集團(tuán)起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國(guó)家,其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今,企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國(guó)化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織,被世界上的多數(shù)國(guó)家廣泛采用。由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能以及多國(guó)化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)既要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置,以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨的代理問(wèn)題,把握好出資人與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系。還要通過(guò)資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運(yùn)用,處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的代理及交易費(fèi)用問(wèn)題,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。（二）資金管理的概念何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國(guó)家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。（三）資金集中管理的概念資金集中管理主要是針對(duì)大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容有：一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作，分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)設(shè)賬戶，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶，集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對(duì)于超過(guò)核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。二是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。（四）資金集中管理模式目前在國(guó)內(nèi)，一般有5種資金集中管理模式。1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2．撥付備用金模式撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。3．結(jié)算中心模式結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況，加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。4．內(nèi)部銀行模式設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。5．財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心，為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。（五）財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營(yíng)單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個(gè)資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國(guó)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái)，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié)，會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”，財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開(kāi)戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶頭上占用壹萬(wàn)元，幾百個(gè)戶頭就是幾百萬(wàn)元，每一個(gè)賬戶因資金數(shù)量小無(wú)法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì)；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。同