【正文】 亞商咨詢(xún)理念：塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！構(gòu)筑企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展！重要提示l 本咨詢(xún)建議書(shū)所援引的基本資料均來(lái)源于昆明機(jī)床公開(kāi)披露的信息以及昆明機(jī)床與亞商的前期溝通結(jié)果，而非亞商在昆明機(jī)床實(shí)地調(diào)研所得。l 本建議書(shū)需要亞商與昆明機(jī)床進(jìn)一步充分溝通，并在雙方認(rèn)可后做適當(dāng)補(bǔ)充與修改，作為雙方后續(xù)合作的基礎(chǔ)。亞商咨詢(xún)、亞商：上海亞商企業(yè)咨詢(xún)股份有限公司。西安交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)承諾，將向昆明機(jī)床注入科技含量高、市場(chǎng)前景好、嬴利能力強(qiáng)的高科技項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)近一年的努力，雙方的資產(chǎn)重組已漸入尾聲，此后的工作重心將轉(zhuǎn)向新公司的管理、運(yùn)營(yíng)。為此，必須對(duì)昆明機(jī)床現(xiàn)有的管理體系全面變革，才能有效駕御新公司，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置，最大幅度地提升企業(yè)價(jià)值?；趯?duì)昆明機(jī)床的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展方向的初步了解，特起草本咨詢(xún)建議書(shū)。2. 國(guó)有經(jīng)濟(jì)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)共存l 老昆機(jī)明顯帶有國(guó)有經(jīng)濟(jì)的特征，而交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)又帶有民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，兩者的管理理念、模式及人員將共存于重組后的新公司中。為此，國(guó)內(nèi)企業(yè)必需建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌的治理結(jié)構(gòu)，遵守相同的市場(chǎng)準(zhǔn)則。昆機(jī)作為一家老國(guó)有企業(yè)，必然面臨同樣的轉(zhuǎn)變；l 老昆機(jī)雖然已經(jīng)是上市公司，但由于歷史及所從事行業(yè)的原因，新三會(huì)（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）與老三會(huì)的關(guān)系沒(méi)有理順，沒(méi)有形成完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，一度制約了公司的發(fā)展；l 資產(chǎn)重組后，由于股權(quán)關(guān)系的變更及所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到較大拓展，老昆機(jī)的法人治理結(jié)構(gòu)已無(wú)法滿(mǎn)足新公司多業(yè)并舉的業(yè)務(wù)拓展的要求，需要做出必要的調(diào)整。2． 昆明機(jī)床重組后尚未開(kāi)展組織體系方面的必要整合，無(wú)法有效適應(yīng)新業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要l 昆明機(jī)床重組的同時(shí)，伴隨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，是一次重大戰(zhàn)略變革，隨之而來(lái)公司管理模式急需全面調(diào)整。而老昆機(jī)在幾十年的運(yùn)作中所形成的是帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色的（尤其是在當(dāng)時(shí)特定歷史條件下形成的“企業(yè)辦社會(huì)”的組織格局）組織架構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)及管理流程體系，很難適應(yīng)新公司運(yùn)營(yíng)的要求；l 老昆機(jī)的各部門(mén)職能設(shè)置帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的特征，缺乏對(duì)各部門(mén)職能與職責(zé)的明晰界定——或存在職能上的相互交疊，或存在職能空白。如果不能有效突破這些職能瓶頸，將嚴(yán)重制約新公司的發(fā)展；l 重組后的昆明機(jī)床，將形成股份公司層面的資本運(yùn)作與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元層面的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的格局，為此兩個(gè)層面的職能、職責(zé)及運(yùn)作流程都有不相適應(yīng)之處，需要有效調(diào)整和完善；l 由于歷史的原因，老昆機(jī)形成了不少非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，形成了許多老國(guó)有企業(yè)都存在的企業(yè)辦社會(huì)現(xiàn)象，新公司將面臨如何處置、有效管理這些非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的難題。因此，昆機(jī)股份需要建立與國(guó)際接軌的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以確保塑造能夠吸引人才、穩(wěn)定人才、培養(yǎng)人才和發(fā)揮人才能力的內(nèi)部環(huán)境。這些問(wèn)題處理不好會(huì)影響企業(yè)重組后整合的效果。原機(jī)床資產(chǎn)在建立和提升創(chuàng)新機(jī)制的同時(shí)，將通過(guò)向成本要效益來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，而為了強(qiáng)化成本效益觀念和加強(qiáng)對(duì)下屬公司的監(jiān)控，有必要推行績(jī)效管理，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得在變化的市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；新注入的資產(chǎn)則著重對(duì)創(chuàng)新效能的培育與發(fā)展。4． 新昆機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到極大拓展，但缺乏針對(duì)發(fā)展機(jī)遇及業(yè)務(wù)屬性的明確戰(zhàn)略規(guī)劃l 根據(jù)交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及昆明機(jī)床所達(dá)成的共識(shí)，重組后的昆明機(jī)床將形成光機(jī)電為主營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化公司。三、基本判斷：有效的管理整合與機(jī)制創(chuàng)新是昆機(jī)求得生存與發(fā)展的必然選擇l 目前，昆明機(jī)床與交大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組已進(jìn)入最后階段，如何有效進(jìn)行管理上的整合與創(chuàng)新，是重組能否取得成功，并最終達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。l 依據(jù)昆明機(jī)床目前的基本狀況，管理整合期的主要工作包含四個(gè)方面的內(nèi)容：178。 調(diào)整組織體系：建立能同時(shí)駕馭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)機(jī)床業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的母子公司型的組織管理體系與管理模式，著重進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門(mén)職能重設(shè)、崗位職責(zé)完善、管理規(guī)章制度修訂及關(guān)鍵管理流程再造等178。 明晰發(fā)展戰(zhàn)略：建立符合新昆機(jī)多元化發(fā)展需要的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，著重進(jìn)行戰(zhàn)略方向分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)模塊經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施步驟安排等四、亞商的建議亞商認(rèn)為，昆明機(jī)床重組后管理整合與機(jī)制創(chuàng)新問(wèn)題的有效解決應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：完善治理結(jié)構(gòu)、調(diào)整組織體系、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制及明晰企業(yè)戰(zhàn)略。 從決策機(jī)制上保證公司各利益相關(guān)方的利益n 經(jīng)理層受董事會(huì)聘用，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)決策方案，執(zhí)行股東大會(huì)、董事會(huì)決議；n 董事會(huì)審議經(jīng)理層提供的經(jīng)營(yíng)決策方案，對(duì)公司章程授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)決策方案作出決策，對(duì)公司章程授權(quán)范圍外的方案提供決策意見(jiàn)，供股東大會(huì)決策；n 股東根據(jù)自己所占公司的表決權(quán)股份，對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)方針進(jìn)行決策；n 監(jiān)事會(huì)監(jiān)督股東大會(huì)決議的執(zhí)行。 通過(guò)建立監(jiān)控體系，增加管理的透明度n 建立不同的責(zé)任和匯報(bào)監(jiān)控體系，使得所有的運(yùn)作在公司各個(gè)層面和業(yè)務(wù)單位之間公開(kāi)，各方可以從公司整體利益的角度出發(fā)，監(jiān)督公司的運(yùn)作。182。2． 完善公司治理結(jié)構(gòu)的框架及內(nèi)容通過(guò)對(duì)昆明機(jī)床新三會(huì)（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）的優(yōu)化設(shè)置，充分發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的作用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制與約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的激勵(lì)與約束。 對(duì)組織架構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)）的重新界定與劃分，可以n 確定母子公司架構(gòu)，即股份公司將演變成以經(jīng)營(yíng)決策和投資決策為主的投資控股公司，各業(yè)務(wù)單元將構(gòu)建成自負(fù)盈虧的有限責(zé)任公司，股份公司是決策重心，各子公司是利潤(rùn)與成本中心n 確定全體員工在企業(yè)的各個(gè)崗位所要承擔(dān)的職責(zé)，它包含了權(quán)力、責(zé)任和利益的劃分n 團(tuán)隊(duì)的部門(mén)化以及工作的層次分解n 確定人員的管轄范圍182。 組織架構(gòu)再造主要包括：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門(mén)職能重設(shè)及關(guān)鍵崗位職責(zé)完善182。 組織架構(gòu)再造框架與內(nèi)容組織架構(gòu)的調(diào)整需要考慮多方面的因素，即便是同類(lèi)型的兩個(gè)企業(yè)，由于它所處的地理環(huán)境不同，其業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)就有可能不同。 關(guān)鍵性管理制度/流程完善結(jié)合公司的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理、人力資源管理三大管理流程，完善相應(yīng)的管理制度，以使關(guān)鍵性管理活動(dòng)更為規(guī)范、高效。 設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃以確保有合理的管理力量配置，成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略196。 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。 總經(jīng)理通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)、考核，指導(dǎo)營(yíng)業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)運(yùn)作196。 總經(jīng)理通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向196。企業(yè)營(yíng)運(yùn)n 績(jī)效管理體系是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核制度反映了企業(yè)的價(jià)值追求，是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的