中小企業(yè)跨國經(jīng)營之道)-在線瀏覽
2024-08-08 03:07本頁面
【正文】 傳統(tǒng)管理模式和低層次服務(wù)方式，建立既能適應(yīng)本土文化和市場環(huán)境，又能與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度、管理模式和服務(wù)規(guī)范。我國中小企業(yè)要在WTO的平臺上與跨國公司競爭，必須走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，有利于企業(yè)資金的籌集，強(qiáng)化多角化經(jīng)營，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。為了適應(yīng)國際化競爭的需要，中小企業(yè)必須以人為本，進(jìn)行組織制度、管理體制及用人機(jī)制等方面的改革和創(chuàng)新，注重培養(yǎng)和選拔熟諳技術(shù)、外語、經(jīng)濟(jì)商務(wù)、涉外政策的復(fù)合型人才和具有國際貿(mào)易、國際金融、國際投資、高新科技、法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等知識的專業(yè)人才，組建一支適合國際化經(jīng)營的人才隊(duì)伍。中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，既要服務(wù)于我國經(jīng)濟(jì)增長的可持續(xù)性和安全性，又要著眼于國際市場，注重在資本市場上的成功運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，并通過網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的手段提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)的競爭力。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整效果在國內(nèi)生產(chǎn)、產(chǎn)品出口受到較多貿(mào)易壁壘限制的條件下，通過跨國直接投資將有利于成熟產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移。國際收支效果跨國經(jīng)營在增加國家外匯收入方面有以下積極作用：直接創(chuàng)造外匯利潤帶動(dòng)和擴(kuò)大產(chǎn)品出口，增加和擴(kuò)大非貿(mào)易外匯收入，境外企業(yè)進(jìn)行的反向投資以及聯(lián)系介紹外商對華投資，可增加外匯流入，改善我國國際收支狀況。一些率先跨國發(fā)展的中小企業(yè)，將會(huì)因?yàn)樵趪馊〉昧诵碌氖袌隹臻g，或者取得了穩(wěn)定的資源供給或新的技術(shù)信息，而大大增強(qiáng)自己的競爭實(shí)力，使其競爭地位發(fā)生躍升，使國內(nèi)競爭對手感受到了新的壓力。麥肯錫：家族企業(yè)的經(jīng)營之道 20040825 14:41 來源:麥肯錫季刊 大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。 大型家族企業(yè)中，只有少數(shù)能富貴超過三代。在先進(jìn)國家與新興市場中，大部分的公司是以家族企業(yè)起家。這種情形不單在新興市場中仍屢見不鮮，例如韓國的財(cái)閥企業(yè)（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和歐洲也所在多有：威名百貨（WalMart，又譯沃爾瑪）、Bertelsmann和Bombardier等便相繼成為龍頭企業(yè)。事實(shí)上，綜合許多相關(guān)研究之后，我們發(fā)現(xiàn)只有5%的家族企業(yè)可以在第三代以后繼續(xù)創(chuàng)造股東價(jià)值。這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)之一，來自于創(chuàng)辦人的第二代，他們的魄力與機(jī)智可能不及第一代，卻堅(jiān)持對公司的管理權(quán)。他們不以公司的利益為己任，反而為了股利的多寡、董事會(huì)的組成、或執(zhí)行長的人選而爭論不休。為了進(jìn)一步了解老字號企業(yè)的經(jīng)營之道，麥肯錫訪問了11個(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者──他們都是董事長或家族持股的代表。這些公司全都是百年老店──最年輕者已傳到第四代，最老的則已有250年歷史，傳到第11代。其中有七家公司的營收超過100億美元，旗下企業(yè)達(dá)六家者，每家凈值亦都超過50億美元。我們樣本中的這些公司──其中有些是上市公司──歷經(jīng)了經(jīng)濟(jì)蕭條、戰(zhàn)爭和其它種種動(dòng)蕩，家族掌控卻依然屹立不搖。對我們所訪問的這些公司而言，成功的關(guān)鍵在于廣義的強(qiáng)勢治理：強(qiáng)烈的認(rèn)同代代相傳的價(jià)值觀，并清楚意識到所有權(quán)的真義。在我們的研究中，掌控企業(yè)的各家族皆體認(rèn)到這層危險(xiǎn)，因此建立了一套制衡系統(tǒng)，好讓自己的家族能執(zhí)行其在企業(yè)治理三大領(lǐng)域中的角色：所有權(quán)、董事會(huì)、管理權(quán)。這些經(jīng)年累積下來的協(xié)議，有助于化解世代接班所常會(huì)引發(fā)的爭議，而家族企業(yè)長期成功的兩個(gè)主要條件，也可因此有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。治理有方有了一套明確的規(guī)則與方針，加上家族沖突可妥善控制，家族企業(yè)就可以放心執(zhí)行長期成功的策略。強(qiáng)力的董事會(huì)強(qiáng)大的董事會(huì)對于家族企業(yè)而言特別重要，由材能兼?zhèn)?
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