【正文】 ：預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性：在自身資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線。 表3－1 　企業(yè)增長(zhǎng)向量矩陣l 市場(chǎng)滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。l 產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長(zhǎng)的勢(shì)態(tài)。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場(chǎng)，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時(shí)進(jìn)行。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結(jié)果，這就是所謂的內(nèi)耗。二、戰(zhàn)略體系對(duì)于一般企業(yè)來說，大致需要三個(gè)層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個(gè)層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機(jī)地結(jié)合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個(gè)層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。請(qǐng)看圖3－3。請(qǐng)看圖3－4所示?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些事業(yè)以使企業(yè)的長(zhǎng)期利益達(dá)到最大化?？傮w戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做一件正確的事情”。該層次戰(zhàn)略注重深遠(yuǎn)性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。必要時(shí)將考慮企業(yè)重組以增強(qiáng)企業(yè)的整體效率。★業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，以及在什么樣的市場(chǎng)和什么時(shí)候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)等等。該層次的管理者需要努力識(shí)別最穩(wěn)固的同時(shí)也最有盈利性的市場(chǎng)區(qū)域，以發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。★職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運(yùn)作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力?！飳?duì)戰(zhàn)略三個(gè)層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實(shí)施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進(jìn)行充分的協(xié)商與密切的合作?！锉?－2對(duì)三個(gè)層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)作了比較。第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書?！锩绹?guó)學(xué)者斯坦納認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)愿景最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程?！锞C觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略管理的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其代表人物是斯坦納。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點(diǎn)含義：l 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長(zhǎng)期問題的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l 總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一切具體活動(dòng)。l 指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。l 競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。l 創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式；同時(shí)，管理模式也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施?！锶^程管理原則。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個(gè)完整過程來加以管理，忽視其中任何一個(gè)階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。★全員參與原則。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。★整體最優(yōu)原則。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使它們形成合力。C在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個(gè)部門、單位對(duì)企業(yè)實(shí)際愿景、目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。戰(zhàn)略管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。因此，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是一種滾動(dòng)式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的控制這四個(gè)階段組成，每個(gè)階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實(shí)施中的項(xiàng)目和預(yù)算。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)5%。★制定企業(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動(dòng)的方針性規(guī)定，是實(shí)施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理實(shí)施是借助于實(shí)施體系和實(shí)施措施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)過程。這里的實(shí)施措施包括以下內(nèi)容：★項(xiàng)目：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要完成的重大項(xiàng)目?！锍绦颍淳唧w的操作步驟。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)重大差距時(shí)，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過程就是戰(zhàn)略修正。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要變量，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細(xì)的分析。★一般戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境作簡(jiǎn)要的分析?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個(gè)子系統(tǒng)，各種外部因素都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對(duì)環(huán)境研究的需要也不盡相同。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對(duì)本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學(xué)地預(yù)測(cè)其發(fā)展的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊(yùn)涵著的有利機(jī)會(huì)及主要威脅。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：★戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的?！飸?zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)形式的變化、稅率的變化、政治局勢(shì)的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等?！锂a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對(duì)產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。環(huán)境是靜態(tài)的還是動(dòng)態(tài)的，是簡(jiǎn)單的還是復(fù)雜的要給予明確。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測(cè)未來?！锔鶕?jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對(duì)自己所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果來對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，僅僅依靠對(duì)歷史性的分析則顯得不夠。組合分析是對(duì)將來進(jìn)行幾種不同情況的可能性假設(shè)。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對(duì)將來進(jìn)行各種可能性的假設(shè)。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個(gè)部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動(dòng)蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗(yàn)來對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行大膽的預(yù)測(cè)。以上所述環(huán)境性質(zhì)及其與環(huán)境分析方法的關(guān)系如圖4－1所示。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對(duì)一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。★技術(shù)環(huán)境：包括國(guó)家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及其規(guī)律可以用經(jīng)濟(jì)高漲、經(jīng)濟(jì)衰退和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇等進(jìn)行描述。其主要表征是國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度較快，國(guó)民收入提高，有效需求高，市場(chǎng)購(gòu)銷兩旺。經(jīng)濟(jì)衰退的表征主要是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度大幅度下降，以至零增長(zhǎng)負(fù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)萎縮，人民購(gòu)買力下降，有效需求嚴(yán)重不足。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是指經(jīng)濟(jì)擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)習(xí)，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量可能會(huì)比較柔和,而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,競(jìng)爭(zhēng)則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。在某些產(chǎn)業(yè)中,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主要地位。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作以促進(jìn)下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面所具有的不同特點(diǎn)。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性?！锔?jìng)爭(zhēng)角逐的范圍：市場(chǎng)是地區(qū)性的，還是全國(guó)性的或國(guó)際性的?！锂a(chǎn)業(yè)在成長(zhǎng)周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長(zhǎng)階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同?！镔?gòu)買者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模：購(gòu)買者的數(shù)量有多少，相對(duì)規(guī)模有多大。★分銷渠道：分銷渠道的種類?！镆?guī)模經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、營(yíng)銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤(rùn)率,而緊缺時(shí)則會(huì)提高價(jià)格和利潤(rùn)率。★產(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示。市場(chǎng)增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場(chǎng)；緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，并使弱小的競(jìng)爭(zhēng)廠商出局。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)增加退出。對(duì)購(gòu)買者來說，產(chǎn)品是一個(gè)高價(jià)位產(chǎn)品追尋低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者將增加產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的購(gòu)買者的權(quán)力增加，因?yàn)樗麄兛梢暂p易的轉(zhuǎn)換賣者。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個(gè)關(guān)鍵的因素，時(shí)間框架成為一個(gè)重要的因素，成為一個(gè)進(jìn)入和退出障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有成本競(jìng)爭(zhēng)力所必需的規(guī)模和市場(chǎng)份額的提高。其中以西藥種類最多，市場(chǎng)容量也最大，占整個(gè)感冒藥市場(chǎng)的70%?！镏谐伤帲阂罁?jù)病因，將感冒分為風(fēng)寒型、風(fēng)熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別?！镏形鲝?fù)方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。產(chǎn)業(yè)規(guī)模★由于各方面的條件所限制，中國(guó)企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)?！锔忻八幨欠翘幏剿?，2001年中國(guó)非處方藥市場(chǎng)總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場(chǎng)的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。生產(chǎn)力過剩或緊缺一方面，從制藥行業(yè)的特點(diǎn)來說，生產(chǎn)過程并不復(fù)雜，重要的是藥方和營(yíng)銷，所以，生產(chǎn)能力的擴(kuò)展，并不復(fù)雜。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴(kuò)展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會(huì)出現(xiàn)緊缺狀況。對(duì)中國(guó)制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國(guó)外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場(chǎng)營(yíng)銷。進(jìn)入退出壁壘★對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，主要有以下三個(gè)方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購(gòu)現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購(gòu)買或者仿制?！镏扑幤髽I(yè)退出醫(yī)藥行業(yè)的壁壘也不高，原因有兩個(gè)方面：一是制藥企業(yè)與化工行業(yè)有一定的共性，存在轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，另一方面，制藥企業(yè)整體投資不大。第二，將藥方已過保護(hù)期時(shí)，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國(guó)家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個(gè)行業(yè)來說，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高?！锼幏降难兄葡喈?dāng)困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個(gè)方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設(shè)備，三是市場(chǎng)營(yíng)銷。但是，對(duì)中國(guó)制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動(dòng)物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎(chǔ)生產(chǎn)的，單方或復(fù)方成品藥；四是醫(yī)藥營(yíng)銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費(fèi)者。所以，一般都要在分工的基礎(chǔ)上來建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說，對(duì)于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，在市場(chǎng)情況良好時(shí)，應(yīng)給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，在市場(chǎng)情況不好時(shí)，將會(huì)給企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)。二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析所謂產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素(KSFs)是指影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)盈利能力的主要因素,例如產(chǎn)品性能、競(jìng)爭(zhēng)力、能力、市場(chǎng)表現(xiàn)等。例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關(guān)鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購(gòu)買某一特定的品牌)。表4－2　制造企業(yè)常見關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□技術(shù)研