【正文】 ，詳見：本人 Word電子版講義 ) 腳本法的基本步驟（續(xù)） ?（ 4）選擇不確定軸面（ uncertain axis）：將高衝擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進而發(fā)展出情境邏輯（ scenario logics）。 ? （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體上，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。 腳本法的基本步驟 (提綱 ) ? 1．識別變化的驅(qū)動因素 ? 2．將各種因素歸納成一個有意義的框架 ? 3．形成最初的腳本（ 79個） ? 4．將腳本減少到 23個 ? 5．編寫腳本 ? 6．評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 七步腳本法 ? 例如， a a a3， b b b3，等 ? 例如， A A A3， B B B3，等 ? 3. 間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 ? 4. 直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 ? 5. 直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性 ? 6. 腳本矩陣（發(fā)生概率 ~戰(zhàn)略重要性） ? 7. 選用腳本：重要、可能性大； 或然腳本：重要，可能性不大。（一般環(huán)境腳本） （ 2）公司經(jīng)營管理趨向企業(yè)化，競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵。 一、五力分析架構(gòu) ?波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制 商業(yè)計劃書 的前期研究中。供應(yīng)商提供原材料 , 零部件和勞工。 ?替代品：功能效用相同的產(chǎn)品 ?買主 : 購買商品的人 . ?通常會有不同的購買者集團，比如，對康柏電腦來說，有企業(yè)、家庭和政府用戶 ?不同條件和環(huán)境下的買主具有不同的討價還價能力。利潤難以實現(xiàn) 產(chǎn)業(yè)的范圍 ?產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ ?波特強調(diào)，識別五種力量更重要。 ?一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出地表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（ 黃線 ）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。 潛在進入者的威脅與進入障礙 ?存在的環(huán)節(jié)： ? 存在規(guī)模經(jīng)濟特性的條件：本質(zhì)特性；限制條件；迫使條件。 美國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者（銷售額占產(chǎn)業(yè) 30%以上） 與追隨者利潤水平（自有資本收益率）比較（1963~1965） ?領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于追隨者（ %以上）的產(chǎn)業(yè)： 葡萄酒；軟飲料；肥皂；香水、化妝品及衛(wèi)生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家電。 ?領(lǐng)先者收益高于追隨者 ~%的產(chǎn)業(yè)： 奶制品；各類加工；啤酒；藥品；珠寶。 ?追隨者收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先者（高 %）的產(chǎn)業(yè)： 肉類產(chǎn)品；烈性酒類；期刊；地毯；皮貨；光學(xué)、醫(yī)療及眼科用品。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。 ? 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 —— 強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系 閱讀材料 子目錄 管理論文 創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文） 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（ knowhow技術(shù)）；組合技術(shù)；學(xué)習(xí)曲線（也稱為經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟的區(qū)別：規(guī)模經(jīng)濟取決于某期的產(chǎn)量， ? 學(xué)習(xí)曲線則取決于產(chǎn)量（時間）的積累。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 進入障礙的綜合表現(xiàn) ?資金需求； ?進入時間。 ? 現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)： ? A.分析歷史的記錄； ? B.采取報復(fù)的可能性； ? C.報復(fù)的有效性。 ?進入障礙主要是：專有技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線等。 ?MD— 12—— 原計劃與波音 747競爭 ?將耗資 50億 $，需銷售 400~500架， 10~14年達(dá)到盈虧點，需要 6年的現(xiàn)金虧損以支持開發(fā)。 ?歐洲空中客車則是受到歐盟的政策支持。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的、性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。 產(chǎn)業(yè)替代 替代：競爭 產(chǎn)業(yè)替代 —— 特殊的企業(yè)之間的產(chǎn)品替代 ?產(chǎn)品功能相同或部分相同 ?主要或關(guān)鍵的企業(yè)活動與資源不同 微波治療儀與神燈之間的功能對比 性能 肩周炎 軟組織挫傷 闌尾膿腫 關(guān)節(jié)炎 坐 骨神經(jīng)痛 價格 微波 治療機 較 好 較 好 顯 著 較 好 有 效 400元 神燈 一 般 顯 著 無 效 一 般 有 效 4000元 識別替代的步驟 ?列出替代清單 例：打火機的替代物 打火機 火柴 打火機 圓珠筆 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設(shè)備 口袋叢書？ 英語學(xué)習(xí)用書？ 識別替代的步驟（續(xù)） ?如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能是否相近？ ?產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。但如果是冰茶，則又不相同了。 —— 波特提出的四種廣義替代： ?二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； ?產(chǎn)品消耗率的下降； ?顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； ?顧客購買傾向的變化。 相對價值價格比在有些情況下可以計算。 ? 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。 產(chǎn)業(yè)替代對策 ?替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ?歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 ? 歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 —— 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 五種競爭力之三、四：買方和賣方的議價實力 （ Bargaining Power） 影響買方議價實力的因素 ? 產(chǎn)業(yè)集中程度。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤? 收益水平等會影響買方的價格敏感性。 影響買方爭價力的因素 ? 1. 採購的數(shù)量 ? 2. 購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 ? 3. 產(chǎn)品佔買方成本結(jié)構(gòu)的比率 ? 4. 買方的獲利能力 ? 5. 產(chǎn)品對買方產(chǎn)品品質(zhì)的貢獻度 ? 6. 產(chǎn)品對買方成本節(jié)約的貢獻度 ? 7. 買方往後整合的能力 ? 8. 市場交易公開程度 商業(yè)合作伙伴研究 (價格談判能力 ) ? 一 .必要性： ? 影響獲利水平，從而影響競爭能 力 。 ? 二 .價格談判能力的影響因素： ?； ?； ?； ?； ?； ? 。 合理選擇買方和供應(yīng)商 ?波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 ?顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 ?供貨成本：合理。例如： 1. 品種； 2. 質(zhì)量； 3. 性能 4. 價格； 5. ?? 6. ?? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 購買交易所涉及的因素。 ?能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 思考題 顧客策略和顧客關(guān)系管理 ?客戶關(guān)系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業(yè)績分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析等一系列內(nèi)容。 采購策略 ?采購策略要回答的問題是： ?第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠的原材料 、 零部件供應(yīng)； ?第二 ， 如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 ? 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。 ? 實施并行工程。 ? 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。 ? 合理的供應(yīng)商評價方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 影響競爭強度的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 （ Consolidate） 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 ? 產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 圖 ：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的連續(xù)統(tǒng)一體 幾個企業(yè)處于 支配地位 圖 27 利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度ADBC0 a利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度 圖 :重要的平衡和競爭結(jié)構(gòu) 寡頭壟斷 企業(yè)壟斷的程度 自由競爭 T0 T2 T1 時間 平衡過程 OSTER的解釋 1. 市場的廠商家數(shù)越多 ， 競爭越激烈 ， 彼此合作的機會越少； 2. 競爭廠商的規(guī)模愈平均 ， 競奪愈激烈； 3. 在其它條件不變的情況下 ， 廠商的背景愈相似 ， 越容易設(shè)計合作機制獲取超額利潤； 4. 若產(chǎn)業(yè)擁有龐大的特定資產(chǎn) ， 廠商退出成本很高 ， 競奪也愈趨激烈； 5. 若廠商的固定成本高 ， 市場需求的變化又大 ， 就會出現(xiàn) 『 割喉 （ cutthroat）』 式的競爭 。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 退出 退出？ 障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 圖 2 9 進入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 穩(wěn)定的 高風(fēng)險的 低收益 低收益 穩(wěn)定的 高風(fēng)險的 高收益 高收益 退出障礙 低 高 進 低 入 障 礙 高 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。 ?戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。 產(chǎn)業(yè)細(xì)分 步驟 ? 。 —— 進行顯著性檢驗；排除不重要的和不可能的細(xì)