【正文】 易送神難”的用工體制痼疾，有利于低成本用人目標的實現，對穩(wěn)定員工隊伍、提高員工整體素質和知識結構水平、增強員工壓力感和危機意識、激活人才管理和減輕企業(yè)人事勞資管理等起到了明顯的作用。如：當前國內工業(yè)企業(yè)普遍存在的高職、高專人員的缺乏在一定程度上說明了企業(yè)人才吸收的短視和不合理性。二、建立績效考核系統(tǒng) 績效考核系統(tǒng)是企業(yè)根據員工的職務說明，對員工的工作業(yè)績，包括工作行為和效率，進行考察和評估的系統(tǒng)過程。通過績效考核，一方面，可給員工提供其工作反饋信息，使其揚長克短，持續(xù)改善績效，全面提高自身能力和綜合素質；另一方面，企業(yè)通過對其員工工作績效的考核，掌握反饋信息，并據此制定相應的人事決策與措施，以不斷調整和改進企業(yè)人力資源管理體系的綜合效能，保證企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略總目標的實現。 科學控制影響績效四因素。其中，前兩者是屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是外部的、客觀性影響因素。要通過一系列的手段，力求使上述四因素在一定程度上達到最完美的結合，從而維持企業(yè)的整體績效始終處于最佳狀態(tài)。在知識經濟時代，企業(yè)必須依賴其人力資源的創(chuàng)造性與主動性獲得競爭優(yōu)勢，這也正是人力資源人本主義管理復興的原因所在?？冃Э己酥贫仍趦热萆蠎ㄓ绊懝ぷ骺冃У母鱾€方面，并針對各方面的影響深度與廣度制定出操作性強、可具體量化的制度與條款。同時，在績效考核的實施過程中，制度要確保被考核員工享有申訴與解釋的權利，加強制度的民主建設和透明度管理。績效考核的標準是對員工績效在數量上和質量上進行監(jiān)測的準則。編制體系要以絕對標準為依據，力求科學、合理和先進。績效考核標準根據考核事實、考核尺度、標準屬性等有不同的分類，我們通常采用把定性標準和定量標準相結合的辦法運用到實際工作中去?？冃Э己朔椒òǚ旨壏?、考核清單法、量表考核法、強制選擇法等多種類型。企業(yè)在建立績效考核系統(tǒng)中，究竟采用哪一種方法，沒有固定的標準和模式，但只要是符合企業(yè)實際情況，便于操作的方法，都是建立企業(yè)績效考核系統(tǒng)的有效手段。只作考核而不將結果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它極重要的激勵、獎罰與培訓功能。一般這種面談都由做過績效考核并發(fā)現被考核對象存在某些缺陷的上級而主動約見的。為此，在進行績效考核反饋時，要全面準確、客觀公正，保持反饋人與反饋對象的雙向溝通，以期達到充分發(fā)揮人的最大潛能的目的，實現企業(yè)績效考核的價值。由于受企業(yè)內外部因素變化的影響，企業(yè)人力資源結構也在發(fā)生著不斷地變化，這就要求企業(yè)的績效考核系統(tǒng)要與時俱進，順勢而行，不斷地進行改進和完善，以保證績效考核系統(tǒng)與企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相適應?？茖W、高效的人才吸收機制和績效考核系統(tǒng)不僅能夠保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的充分實現，同時，對推動企業(yè)發(fā)展的總戰(zhàn)略和總目標的實現也發(fā)揮著越來越重要的作用。一個公平透明的工作環(huán)境，可以讓員工身心愉悅，可以讓他們感受到自己的工作能夠得到公正合理的評價，能夠得到相應的回報，進而更加積極地投入工作。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 二、有效激勵的關鍵是方法得當 在日常工作中，管理者對員工激勵的方式要不斷變化，新穎變化的刺激，會對員工產生較大的正面激勵效果。另外激勵的及時性，也是影響激勵效果的重要因素。 （一）目標激勵有助于使組織目標與個人目標相統(tǒng)一 所謂目標激勵，就是把企業(yè)的需求轉化為員工的需求，使員工在工作中時刻把自己的行為與目標緊密相聯。也就是我們常說的，跳一跳就能摘到樹上的桃子。一個振奮人心、切實可行的目標，可以鼓舞士氣，激勵員工積極踴躍的跳起來。另外，在目標激勵實施的過程中，要階段性地檢查實施情況，對偏離目標的行為進行調整，對員工所取得的成績要不失時機地給予贊揚和肯定，確保員工沿著既定目標的方向把工作做正確。 （二）信任激勵可以使員工的工作更富有主動性和創(chuàng)造性 信任是一種最好的激勵手段。員工在得到領導信任和重用的時候，會不自覺地表現出一種主人翁意識，會積極主動地處理各種問題，創(chuàng)造性地做好工作。作為領導者，在授權讓下屬開展工作的時候，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權了。 （三）負激勵可以減少員工犯錯誤 負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望進行懲罰，使個體的積極性朝正確的目標方向轉移。對于違反操作規(guī)程或出現錯誤的行為給予一定的批評教育甚至是物質懲罰，同時指引其正確的步驟和操作方法，讓員工在接受錯誤的同時認識到錯誤，最大限度地避免同樣錯誤再次發(fā)生。尤其是對于剛剛進入一個新環(huán)境的人來說，必須通過相當長的一段時間適應，才能夠慢慢認知組織文化，認同組織文化，并將這種文化進一步發(fā)揚光大。通過不斷反復的糾正和調整，使新加入者慢慢理解和認同這種思維方式和行為準則，漸漸的融入到自己的血液中，成為自己的思維方式和行為準則。下屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服，絕大多數原因是主管有著良好的領導行為。 作為主管要尊重下屬的人格、尊嚴及創(chuàng)造精神，愛護下級的積極性和創(chuàng)造性；信任員工，放手讓員工大膽工作。當團隊主管向上級夸贊下屬的成績與為人時，員工是會心存感激的，這樣便滿足了員工渴望被認可的心理，其更忠誠于這份工作，干勁會更足。 （五）情感激勵可以提高員工的歸屬感了解是關懷的前提，作為團隊主管對員工要做到“九個了解”，即了解員工的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；“九個有數”即對員工的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往心里有數。讓員工在沒有后顧之憂的情況下，充分感受企業(yè)大家庭的溫暖，從而增加員工的主人翁意識，提高員工工作積極性和主觀能動性。但實際情況是，問題有時候恰恰是出現在管理者自己身上。從而導致了員工沒有受到激勵，無法發(fā)揮潛力，結果就是績效、士氣低落，甚至是員工離職。員工的潛能不被激勵，藏著就是無能，對團隊來說就是無用，管理者需要的是員工的效能而不是潛能?！澳阍诜矫婧苡袧摿Α?，這樣一句簡單的話也許會對員工產生非同尋常的影響。試想，當我們每位管理者都有這種善于發(fā)現員工長處激發(fā)員工潛能的意識，每位員工的潛能都得到極大地激發(fā)，我們的管理水平和業(yè)務水平肯定將會有一個質的飛躍。過分強調某一種需要都會導致激勵措施不能發(fā)揮出應有的作用，甚至導致激勵機制完全失靈。2008/12/30返回目錄關于績效激勵：以地主的責任感做長工 　　首先，我們需要回答績效是誰的績效？。管理者也意識到利潤的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發(fā)點，充分調動其積極性和主動性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。然而，我們需要思考的是企業(yè)單方的績效理想是不是真正被員工所接納。所以有專家這樣說，除非你將你的員工變成你企業(yè)的主人，否則任何試圖將責任分擔的行動將都是徒勞的。如柳傳旨所言：以船長的責任感做船員，抑或如一個民營企業(yè)家所說：以地主的責任感做長工.那么該如何去做呢，仁者見仁，智者見智，我只談談自己的一點思考?！　『芏嗥髽I(yè)在進行企業(yè)文化建設過程中，將企業(yè)的經營理念和產品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標，就是整合企業(yè)和員工的利益關系，即真正將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個人的發(fā)展以及利益獲得結合在一起?！　≡S多績效制度都在強調帕累拖法則，即20/80法則，認為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20% 員工，而對于80%員工則采取了嚴格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產生馬太效應的思想認識，從而能力和貢獻不能有所突破的一般員工對所謂的績效制度產生一定程度的抵制和無關的態(tài)度。所以，績效產生激勵的關鍵是如何將對20%的關注，擴大為對100%的關注，不但是將物質利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作?！　∑鋵嵵袊酥v究士為知己者死，傳統(tǒng)理念的現代理解我認為是，只有出現利益共同體才能榮辱與共?！　“踩酥馈】冃е贫炔荒苁谷丝偸翘幱诰o張的危機狀態(tài)，所有的思想集中于績效指標和標準，集中于績效考核后的獎懲規(guī)定，安心工作，從容的工作，這也符合積累_嘗試_應用_出成績_再積累_嘗試……的成功規(guī)律?！　≌d人之道　績效的目標在于提高工作的效果，在于持續(xù)不斷地提高工作效果。所以，現代績效管理中強調的績效面談，將績效考核的目的放在提高和改善而不是強調評價和獎懲是需要給予很大關注的?！　∮萌酥馈∪肆Y源管理的基本理念在于人事相宜，那么在績效安排上，工作任務和個人能力特長，興趣愛好之間的匹配將是保證產生高績效的基本條件。這點上，我建議將績效管理制度與現代職業(yè)生涯規(guī)劃理論相結合。五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進行探討?！痹趫蜻B續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”?！　∈紫龋己恕盎灸芰λ刭|”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓教、告誡之后，就讓她們去自己的老家伺候公婆。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”?！　〉谌?，考核“帶隊伍”的能力，堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職?！　〉谒模己恕巴獠繀f作”的能力，堯讓舜負責管理、協調與各諸侯、使臣的關系?！　〉谖?，考核“現場管理”能力，舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌?！　⊥ㄟ^以上種種績效評價，堯對舜的績效表現是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。　　第六，360度考核。當然，這也會進一步強化舜擔任“總裁”的合法性，使政權更為穩(wěn)固。舜曰”天也“。他選擇候選人的范圍并沒有限于現有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的征求意見，擴展選擇對象，并最終確定了平民、單身漢舜；堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協作、現場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質量，降低了政權交接的風險。在《史記。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”說的就是這個寶貝，但秦昭王“愿以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發(fā)生。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護了國家的尊嚴。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。秦王邀請趙惠王芳問秦國，趙國內部的判斷是，這次會面風險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。三十日不還，則請立太子為王，以絕秦望”。但這樣一位重臣，經過一系列的對這些關鍵事件的績效評價之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認為他過于懦弱而要求辭職?！　c功宴后，漢高祖劉邦如何開展績效評價？　　為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環(huán)節(jié)采取應對措施。由于在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大的爭議。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別?！眲钣謫枺骸澳悄銈円仓阔C狗吧？”大臣們說：“也知道。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什么了。劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法，以減少偏差。大臣們的分析更多的關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。劉邦還向自己的重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差?！　〉谌?，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性?！眲钫f：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要造反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了?！眲蠲枺骸澳窃趺崔k？”張良說：“陛下現在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒?！睆埩颊f：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。2008/12/29返回目錄【培訓發(fā)展】培訓高級管理人才緊缺 培訓危機中一個機遇 在面對金融危機時，近五成白領選擇“參加培訓課程，增強個人實力”作為自己的應對策略?！碍h(huán)境不穩(wěn)定、前景不明朗，讓很多白領放棄了輕易跳槽的念頭，”無憂專家分析，“選擇在這段非常時期為自己充電，一方面是以不變應萬變，另一方面則是休養(yǎng)生息，期待在下一波兒經濟復蘇時，能夠在職場上跨越新的高度。有經驗的市場推廣人員、課程顧問、培訓講師紛紛成為培訓機構的涉獵目標。 風投看好餐飲行業(yè)與其他行業(yè)不同，餐飲行業(yè)的表現可圈可點。此外2009年麥當勞還計劃增加1萬多個店員和1200個餐廳經理的職位”。風投從之前的互聯網和IT業(yè)逐步轉向餐飲業(yè)，一來表明了風險投資漸趨理性，二來為國內餐飲行業(yè)的擴張打下了基礎。其實，很多餐飲企業(yè)都在感嘆“良將難求”，尤其是一些中高級管理崗位，適合的專才真的很少。由于行業(yè)的特殊性，從基層做起是新人入行的必經階段，這是一種磨練，也是一種積累，相信付出總是會有回報的。高興之余，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心里明白，即使是