【正文】 ________________________________________________________________見參考答案11不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關系。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學習，提升能力。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。198。 對其他部門主管培訓考評的技能198。198。 與下屬共同制定考評標準198?！咀詸z】請您回答下面的問題?！颈局v重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導向“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。圖14　績效量化的八因素作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責描述中歸納在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系?！景咐坑行У奈臋n有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。再比如，有的企業(yè)給市場部領導定下了很大的職責——引領企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應的考核內(nèi)容。圖解：從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。在多項職責中，關鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進行調整，不需要有固定的內(nèi)容。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。此外，還采取了獎勵制度。為此，公司還專門設立了十萬元的獎勵基金。圖23 考核項目的四大導向圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即QCD。表21 IE考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱第3講 如何選擇計算公式—數(shù)理法從工作計劃中歸納此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核?！豆ぷ饔媱潯分袣w納考核項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。表22 從《工作計劃》中歸納考核項目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目。從組織要求中歸納以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但是，事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。這一職責就是組織的需要。表23 七大行業(yè)經(jīng)營側重點與考核的關鍵項目行業(yè)戰(zhàn)　略　重　點關鍵績效項目七大行業(yè)的經(jīng)營側重點與KPP因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。請結合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。表24 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側重點和關鍵考核項目同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營的側重點也有所不同，所以組織所要求的考核項目也不同。對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以，考核這些意義不大。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質量就成了第一位的事情了。這時降低材料庫存就成了考核的重點。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請您回答下面的問題。列舉計算公式這個量化的結果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設定，而是通過一套相應的測量或者計算的方法得出的。比如說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這樣以來，就會出現(xiàn)在以后的時間里及時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到及時了，這時不及時的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。假如這個崗位在正常情況下一個月內(nèi)只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。本來越忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負面效果。 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目198。因為遲交稅務報表就要被罰款，而遞交稅務報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分數(shù)。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準就可以了。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目198。要點描述比例型計算方式是指實際達成值與預期值之比。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。以產(chǎn)品質量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負面效應了，也可以客觀地反映員工的績效了。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 數(shù)據(jù)性較強的項目198。 強調達成率的項目198?！景咐坎灰つ渴褂帽壤陀嬎惴椒ㄖ楹Ｓ幸患疑a(chǎn)空調的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。公式為：電話接錯率＝接錯的電話247。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。市場占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)247。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。表31　列舉計算公式的三種方法比較實際達成值與預期值之比216。通過公式計算，結果比較精確216。公式不易列準確216。數(shù)據(jù)性較強的項目216。強調達成率的項目216。將結果統(tǒng)計形成一個數(shù)值216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作216。絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目216。不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。數(shù)據(jù)來源直觀216。增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性216。數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目請給出評價人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采用的計算方法和公式?！景咐空_選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時準備，及時準備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準備好。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數(shù)?？己藰藴试试S一個月停機700臺時。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產(chǎn)能－上期單位時間產(chǎn)能）247。您認為如何保障所列公式是科學的?！颈局v重點】1．界定項目內(nèi)涵的必要性2．界定項目內(nèi)涵的六個步驟【自檢】請您回答下面的問題。界定的原因績效考核是對照績效標準檢驗工作結果的過程。但是績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協(xié)商的過程。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍椖渴强己说幕A很多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應率的認識不同。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。項目內(nèi)涵的界定應該遵循以下六個步驟。圖解：提出問題是解決問題的前提。比如錄職的人數(shù)，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結果。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內(nèi)涵。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結論，避免沖突。若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。 項目界定中關鍵的一點，是把一個項目的內(nèi)涵進行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準確。198。198。最好的做法是，績效結果應該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認可績效結果，就可以開始淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案34第五講 如何建立考核指標—標桿法項目目標的分類確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認識到自己的問題。圖42 最高目標的設立根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立這樣一個目標，使員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調動員工的積極性。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。因為這個目標已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。圖43 考核目標的設立當績效結果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%。如果設立的考核目標很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標就是有問題的。確立項目目標的方法在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41這種方法常用于強調比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗率。 對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷售。通過試行階段求證一個結果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。在具體的做法上，它往往是先設立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標，然后圍繞這個目標探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標放低?！笔聦嵶C明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。這些目標往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設求證法。正確的處理方式是針對假設求證法的特點，采用先接受這個目標，然后再去尋找達成目標所需要的資源的方法。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設備專賣。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 ，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務，他將被取消代理權。原來取得 4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權、40個員工和1000萬的市場廣告投放額。所以最后G