【正文】 供方原材料進行抽檢（可以送檢）；（不必，必要時送檢）請羅工整理提供所有沒有檢驗的原材料清單，倉庫所有原材料必須請驗。 我認為對供方進行動態(tài)管理也是必要的。216。六西格瑪黑帶注冊管理辦法. 目的本辦法規(guī)定了中國質量協(xié)會六西格瑪管理推進工作委員會（China Council for the Promotionof Six Sigma，英文縮寫為CCPSS）實施六西格瑪黑帶注冊的具體要求，旨在保證注冊人員水準及一致性。. 注冊管理CCPSS對六西格瑪黑帶實施注冊資格管理，六西格瑪“注冊黑帶”資格的評審由CCPSS下設的專家委員會實施。，經(jīng)CCPSS認可并簽發(fā)認可導師證書。、考試和注冊采用CCPSS制定的全國統(tǒng)一培訓大綱。時間為210分鐘，題目量為150個多選題。申請人應具有國家承認的大學本科學歷或質量工程師資格證書?！錾暾埲藨哂兄辽?年應用六西格瑪及相關技術的工作經(jīng)歷。填寫《六西格瑪黑帶注冊申請表》，內容主要包括：■申請者身份證明文件■六西格瑪注冊黑帶資格考試合格證書■大學本科學歷/注冊質量工程師證明■六西格瑪及相關技術工作經(jīng)歷證明■六西格瑪改進項目經(jīng)歷證明（項目改進計劃、記錄、結果，項目領導簽字的證明材料）注：1）申請材料須用中文填寫或有對應的中文翻譯；2）項目改進的結果應以為組織帶來的經(jīng)濟回報為主要依據(jù)。擔保人應具備良好的品格，并對申請人所應證實的相關情況有足夠的了解。（另規(guī)定）“注冊黑帶”都要通過不斷實施六西格瑪項目來保持和證明其實際能力。并由所在單位出具改進效果證明及對注冊申請人的綜合評價資料。CCPSS根據(jù)專家驗證評定結果對“注冊黑帶”進行復查換證，每三年一次。所需文件資料：■“注冊黑帶”所在單位出具的項目實施效果證明■“注冊黑帶”的專業(yè)發(fā)展、個人素質、遵守行為準則等方面的綜合評價■“注冊黑帶”證書復印件所有CCPSS“注冊黑帶”必須嚴格遵守以下行為準則：■忠于職守，不斷實施項目改進，努力提高技能及聲譽■幫助綠帶和其它員工提高管理能力和專業(yè)技能■不承擔本人不具備能力的項目■恪守職業(yè)道德■禁止有意傳播任何錯誤的或易產(chǎn)生誤解的信息，防止影響黑帶注冊過程的完整性■在任何情況下不得損害CCPSS聲譽，應與是否違反本行為準則的調查進行充分的合作■接受CCPSS的復查監(jiān)督■按規(guī)定向CCPSS交納注冊管理費用■對不能履行本辦法4規(guī)定的要求，或經(jīng)證實注冊資格未能保持的，經(jīng)CCPSS審議可取消其注冊資格。證書中包括以下信息：■注冊黑帶姓名■注冊有效期限■注冊證書號■注冊機構名稱和標志CCPSS為每位“注冊黑帶”保留檔案。.“注冊黑帶”名錄經(jīng)CQSSA注冊的“國家注冊黑帶”將被列入由CCPSS公布的名錄，并對外公布。4M1E在質量管理中的新分析與應用摘要：本文以質量分析中的4M1E為出發(fā)點，重新定義了其含義，并討論了在全球經(jīng)濟一體化背景下的應用。關鍵詞：人機制產(chǎn)品方法環(huán)境中國已經(jīng)順利加入了WTO，國內企業(yè)所面對的競爭將是全世界范圍內的競爭，這既給國內企業(yè)帶來了機會──將有更廣闊的市場空間；但也帶來了挑戰(zhàn)──如何面對國際企業(yè)的競爭，如何參與國際競爭并獲得一席之地，使企業(yè)得以生存并獲得持續(xù)的發(fā)展。因此，面對全球經(jīng)濟一體化和國際范圍的市場競爭，如何制定適宜的競爭戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品質量，是國內企業(yè)在面向全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下必須及時考慮并積極應對的首要問題。員工是否具有國際化的知識，具有國際競爭的意識，具有參與國際競爭的素質。二是國外的人，即國際上企業(yè)的員工素質，尤其是大的跨國公司的員工素質，他們具有什幺樣的水平，具有什幺樣的意識，他們是如何進行質量控制的。企業(yè)要參與國際競爭，必須具有國際素質的員工，具有參與國際競爭的知識，不斷提高自我適應能力。二、機（MACHINE）：這里的機不僅僅是指機器和設備（MACHINEamp。首先，是機器（MACHINE），機器是保證產(chǎn)品獲得高質量的直接根源，如果機器設備不好的話，產(chǎn)品質量如何得到保證，更談不上參與國際競爭。采用什幺樣的設備，如何對設備進行必要的維護和保養(yǎng)，如何使生產(chǎn)人員正確使用機器并生產(chǎn)出高品質的產(chǎn)品來，是企業(yè)的管理者在希望生產(chǎn)出低成本、高質量、高競爭力的產(chǎn)品時要考慮的。企業(yè)產(chǎn)品質量的提高和國際競爭力的具備，不是僅僅靠設備就能保證的，一流的設備不一定就能夠生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，還需要具備一流的員工和一流的管理者，作為管理者，重要的任務是協(xié)調員工、機器之間的關系，使得他們得到充分的發(fā)揮，生產(chǎn)出一流的質量，管理者的更多作用是進行管理，如何管理是管理者面對全球經(jīng)濟一體化情況下要積極考慮的──國際上的企業(yè)是如何進行內部管理的，如何充分運用各種管理方法和激勵機制，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)內部管理不斷完善，機制更趨合理，產(chǎn)品質量不斷提高。（MATERIAL）：這里的＂料＂既包括產(chǎn)品所直接使用的原材料（MATERIAL），更重要的是指企業(yè)賴以生存，參與市場競爭的＂料＂──產(chǎn)品和服務（PRODUCTamp。首先是產(chǎn)品所直接使用的＂材料（MATERIAL）＂，企業(yè)無論是參與任何市場競爭，都不能夠偷工減料，欺騙用戶，否則只有被市場所淘汰，尤其是在加入ＷＴＯ后，所面臨的是國際競爭的大環(huán)境，真材實料更是無庸質疑的了。 SERVICE）。 從材料的流動過程．逐步完善質量控制的功能：包括進料檢驗，過程檢驗，最終檢驗，售后服務處理及質量問題的統(tǒng)計分析與反饋，糾正預防措施的組織和實施，形成質量控制的閉環(huán)系統(tǒng)。在企業(yè)內部，變事后的質量檢查為事前的質量策劃、事中的質量監(jiān)督和事后的質量反饋、總結、改進，貫徹質量是設計、生產(chǎn)出來的觀念，從源頭上控制產(chǎn)品質量，并輔助以必要的內部質量體系審核和管理評審進行整個質量體系的改進，使質量人員的角色從事后挑毛病轉變?yōu)楣餐瑓⑴c設計、生產(chǎn)過程，通過對設計開發(fā)，生產(chǎn)制造，售后服務各個環(huán)節(jié)的全方位管理來提高產(chǎn)品質量。pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。5w2h法what：工作的內容和達成的目標why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人when：在什幺時間、什幺時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什幺方法進行howmuch：需要多少成本意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特別注明：有的又如此解釋此原則】——s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——m代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；——r代表現(xiàn)實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；——t代表有時限（timebound），注重完成績效指標的特定期限。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。”按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。設備能力分析細則1．目的：針對公司所使用之生產(chǎn)設備，對生產(chǎn)設備能力進行分析及評價，以確定生產(chǎn)設備是否有能力適合于預期的運用。具體時機：；；。：負責協(xié)助保全課實施生產(chǎn)設備分析。：《設備能力研究報告》及在其控制圖上描點：《設備能力研究報告》，將收集的數(shù)據(jù)依次填入數(shù)據(jù)表，并計算每組的平均值和極差值；，并將它們用直線連接起來。：：（確認受控后即可進行下一步設備能力計算）；；（連續(xù)七點或七點以上）；；。：；≥；，需立即分析并采取糾正預防措施，然后再重新進行分析，直至符合；，應尋求可替代的生產(chǎn)設備。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的經(jīng)濟和技術基礎也與美國相距甚遠。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。二、精益生產(chǎn)的特點（1）拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。（2）全面質量管理強調質量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質量管理來保證最終質量。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。人可能屬于不同的團隊。各項工作由與此相關的項目小組完成。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。三、精益生產(chǎn)的體系結構精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。精益生產(chǎn)體系結構圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。同時。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠實現(xiàn)，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響（參見《質量爍金》）。這四個等級對應著明顯的管理特征和質量績效的區(qū)別（見表1所示）。1. 主要應用檢驗技術；2. 在生產(chǎn)過程中應用了有限的預防措施，只占質量成本的13%；3. 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。第二級1. 通過檢驗保證質量；2. 缺乏質量意識和專業(yè)知識；3. 對質量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；，幾乎由質量保證部獨立負責產(chǎn)品質量。1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：。1. 大量地應用了質量設計的方法，如：QFD、田口方法、質量損失函數(shù)分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；2. 大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(PokaYoke)等；1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：。質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；2. 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質量目標，如果這些目標實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質量；3. 70—80%的員工，包括最高管理者，參與“質量改進”活動。質量改進不僅針對設計、生產(chǎn)等一線部門，而且擴展到所有部門；4. 創(chuàng)造一種有助于質量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到“質量”對企業(yè)的重要性，并為之努力。質量與可靠性工程技術以及實現(xiàn)高質量的方法最大程度地被應用。SWOT分析SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportun