【正文】 衰退的自然規(guī)律，而且意味著在某個(gè)品牘上不斷改良優(yōu)化，以滿足新的市場需求，品牌是有生命的，需要呵護(hù)，在它走向衰退時(shí)卻意味著新品牌對(duì)生命延續(xù)?，F(xiàn)代企業(yè)在市場的爭奪戰(zhàn)中，應(yīng)盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，避免直接降價(jià)作毀滅性的競爭 。 　　　一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點(diǎn) 　　　　海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。這第三招是一個(gè)奇招。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋80/20管理抽，灌輸關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)這個(gè)人和責(zé)任的理念。員工每人都有一張三E卡，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓責(zé)任到人的涵義。 　　　三． 國際星級(jí)量條龍服務(wù) 　　　　海爾集團(tuán)于1996年向裕推出國際星級(jí)一條龍服務(wù)。這種國際星級(jí)服務(wù)細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。 　　　四．三分天下兩分在外 　　　　張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定三分天下的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。 　　　　在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。通過以市場為導(dǎo)向，以獨(dú)特的高品位、精加工、大經(jīng)營的經(jīng)營方針為指導(dǎo)思想，依次品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，在不到十年的時(shí)間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá)19億元，名列行業(yè)之首。 杉杉品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理的升級(jí)、市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)升級(jí)、企業(yè)形象經(jīng)營升級(jí)、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。 　　　二．品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理的實(shí)施 　　?。ㄒ唬?品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級(jí) 　　　1． 通過引進(jìn)ISO9000族國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。 　　　2． 生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級(jí)。1989年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了創(chuàng)名牌的口號(hào)，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。 　　　（二） 市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí) 　　　1． 企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場型公司轉(zhuǎn)變，主動(dòng)出擊，創(chuàng)造和改造品牌市場。因此，1996年杉杉集團(tuán)開始實(shí)行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體組織模式向市場公司轉(zhuǎn)變。采取了兩種方式：一是在全國各大中城市以建立市場信息公司的方式來占領(lǐng)各市場制高點(diǎn)；二是實(shí)行兩條腿走路的專賣聯(lián)銷策略。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于1994年選擇了CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契入點(diǎn)，其目標(biāo)定為：a定位提升品牌和企業(yè)形象；b以CI載體，創(chuàng)立中國的世界名牌；c探索民族服裝業(yè)的振興之路，推動(dòng)中國服裝業(yè)走向世界。杉杉的形象經(jīng)營，目前已完全超越單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。在擁有獨(dú)立的品牌市場后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的門類幾乎涵蓋所有服裝大類。1996年，杉杉率先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設(shè)計(jì)優(yōu)勢緊密結(jié)合起來，并且重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌法涵詩。他們認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)的核心就是競爭，市場有競爭但無未日，而企業(yè)有未日，產(chǎn)品也有未日，他們把這個(gè)觀念從上到下灌輸，未日意識(shí)喚起了小天鵝的清醒。 　　　　未日管理是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對(duì)著市場和競爭，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有未日，產(chǎn)品有未日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的卓越里。其實(shí)，市場是有限的，又是無限的，一個(gè)時(shí)期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但一個(gè)企業(yè)的市場又是可以無限開拓的。未日往往就是這樣開始的。小天鵝員工的優(yōu)患意識(shí)和艱苦奮斗精神，正是未日管理理念的生動(dòng)體現(xiàn)。競爭就是與自己競爭、與時(shí)代競爭，而不是把同行作為競爭對(duì)手。 　　　2． 參與競爭就是提高市場占有率 　　　　小天鵝認(rèn)為：企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量和信譽(yù)；是廣大消費(fèi)者給企業(yè)發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。 　　　3． 建立面對(duì)市場全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系 　　　　全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、科技、營銷、人事等方面面對(duì)市發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場競爭；規(guī)范化就是把行之有效的營銷方式制度化。企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場的立體化； 其二。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成品零庫存的制度； 其四。注重營銷管理； 其六。小天鵝在服務(wù)上推出了金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡的承諾，將服務(wù)監(jiān)督交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到1，2，3，4，5的特色服務(wù)，這就是上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門二句話，帶好三塊布（一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)由），做到四不準(zhǔn)（不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品），五年保修，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。控制市場制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。小天鵝堅(jiān)持名品進(jìn)名店，多年的實(shí)踐使兩者的關(guān)系更緊密，雙方的信譽(yù)更高。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，就是要對(duì)產(chǎn)品的終身負(fù)責(zé)。 　　　2．未日管理帶來的經(jīng)濟(jì)效益 　　　　小天鵝推行未日管理后，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長，比1993年分別增長38%、69%；1995年銷售收入達(dá)到10億，分別比1993年增長81%、12%；，分別比1993年增長166%、173%。其主要產(chǎn)品有家用洗衣機(jī)、商用洗滌設(shè)備、家用冰柜、商用展示冰柜、高檔煤氣灶、熱水器、空調(diào)器、小家電等八大門類。 90年代初，我國有洗衣機(jī)企業(yè)30多家，由于市場的激烈競爭，到1995年只剩下20多家。 　　　一． 超值服務(wù)的理念與內(nèi)涵 　　　1． 超值服務(wù)的理念。小鴨集團(tuán)的超值服務(wù)，不僅使用戶得到了滿意的產(chǎn)品，而且在服務(wù)的種類、選題、方式、時(shí)間上都超過了常規(guī)和國家規(guī)定。（1）售前超值服務(wù)。其中在售前接觸中邀請(qǐng)各方代表進(jìn)行的消費(fèi)者模擬定價(jià)活動(dòng)，是小鴨新產(chǎn)品價(jià)格形成的重要因素。即嚴(yán)格規(guī)定在銷售現(xiàn)場小鴨服務(wù)人員的操行規(guī)范、語言規(guī)范和姿勢規(guī)范。主要包括服務(wù)制度、用戶溝通制度、員工培訓(xùn)制度、獎(jiǎng)懲制度和員工服務(wù)規(guī)范等五個(gè)方面一系列具體規(guī)定。 　　　二．建立超值服務(wù)的主要環(huán)節(jié) 　　　1． 建立理仿。 2． 建立組織體系。 3． 完善超值服務(wù)遠(yuǎn)東。 4． 超值服務(wù)的開展。 　　　三．超值服務(wù)的延伸和發(fā)展 　　　超值服務(wù)的延伸和發(fā)展主要有三個(gè)方面，一是從銷售服務(wù)發(fā)展科技開發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人發(fā)展到全員參加；三是從局部發(fā)展到全方位。針對(duì)不同消費(fèi)層次不斷產(chǎn)生的新期望值，小鴨集團(tuán)本著不設(shè)計(jì)多余功能，不給消費(fèi)者造成浪費(fèi)的原則，先后開發(fā)出了陽光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個(gè)品種。 2． 在質(zhì)量管理中貫徹超值服務(wù)理念。 超值服務(wù)在各系統(tǒng)之間的延伸和發(fā)展，還要求前置系統(tǒng)對(duì)后置系統(tǒng)、上道工序?qū)ο碌拦ば蛱峁┏捣?wù)，形成完整的超值服務(wù)鏈。 二十一世紀(jì)的名企管理－－－聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造中國的國際品牌　　　聯(lián)想集團(tuán)是目前中國最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)過了近7年的時(shí)間，取得到了令人矚目的業(yè)績。此外，聯(lián)想公司在探索國有民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制方面亦敢為人先，率先推出管理者享有部分產(chǎn)權(quán)的改革方案。 　　　　　新世紀(jì)的十年戰(zhàn)略規(guī)劃 　　　　　采訪的話題自然首先切入“新世紀(jì)的打算”這個(gè)適時(shí)的主題。公司做到最高層次就是能夠在國際上形成自己的品牌。 　　　　　成為國際品牌的公司當(dāng)然不是輕而易舉的事，聯(lián)想準(zhǔn)備做些什么呢？柳總介紹說，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國際品牌公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。第一步是集中精力做好國內(nèi)市場，首先使聯(lián)想成為國內(nèi)的著名品牌。第三步就是要真正創(chuàng)出為國際市場所認(rèn)可的中國國際品牌。 　　　　　談到公司近期的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，柳總說，聯(lián)想將集中精力經(jīng)營以互聯(lián)網(wǎng)為中心的兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要力爭在二至三年內(nèi)，即到2003年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)體系。我們要?jiǎng)?chuàng)造國際品牌，就必須從一開始就按照國際市場的要求規(guī)范自己，這就是與國際接軌的重要步驟。香港已經(jīng)形成了完善、成熟、為國際市場所認(rèn)可的監(jiān)管制度。 　　　　　公司在香港上市的另一個(gè)原因，是可以充分利用香港證券市場資本運(yùn)作的機(jī)制，給公司創(chuàng)造更加靈活的發(fā)展空間。而國內(nèi)證券市場暫時(shí)不能做到這點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展受到了一定的制約。1991年中國大幅度降低電腦進(jìn)口關(guān)稅，并取消了電腦進(jìn)口批文的限制。當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司規(guī)模尚小，自然競爭不過。中國入關(guān)后，國產(chǎn)電腦更是同外國公司完全站在了同一條跑道上。中國企業(yè)對(duì)中國市場自然比外國企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設(shè)計(jì)更符合國人需求，價(jià)格更適合國人消費(fèi)水平的產(chǎn)品。 　　　　　國有民營企業(yè)股權(quán)制改革的先驅(qū) 　　　　　眾所皆知，聯(lián)想在國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制上走在前面，率先邁出了艱難而又關(guān)鍵的一步。如今，這產(chǎn)權(quán)改制的第一步究竟走得怎么樣呢？柳總肯定了產(chǎn)權(quán)改制的成功。1993年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改制，公司領(lǐng)導(dǎo)層享有35％的分紅權(quán)，在這35％的股權(quán)中再分出35％給最初的創(chuàng)業(yè)者，20％給170位一般的創(chuàng)業(yè)者，40％留給公司的后來人。柳總強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國公司來說，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)發(fā)展的必要條件。實(shí)踐已經(jīng)證明，聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改制是開創(chuàng)了國有民營企業(yè)改制的先河。 　　　　　面對(duì)充滿朝氣，一開始就把自己放在高層次上來要求中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，記者不無感慨，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者們有勇氣把公司推向國際舞臺(tái)，并準(zhǔn)備在這個(gè)舞臺(tái)上大展身手，同國際電腦業(yè)巨子一搏高低。就在各種說法猜測彌漫之際，6月9日上午，長虹集團(tuán)在綿陽總部召開記者招待會(huì)，不再擔(dān)任總經(jīng)理的風(fēng)云人物倪潤峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的要求，經(jīng)過公司內(nèi)部較長時(shí)間的醞釀，長虹集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長虹電子集團(tuán)公司和四川長虹電器股份公司，長虹今后的發(fā)展將由原來火車頭模式變?yōu)槁?lián)合艦隊(duì)模式。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營，兩家共用長虹品牌。股份公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)，按照上市公司規(guī)范運(yùn)作的要求，保持運(yùn)作的獨(dú)立性，以為股東創(chuàng)造最大價(jià)值為最高目標(biāo)?？傮w思路是：以市場為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)性為原則，整合優(yōu)勢資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干個(gè)極具成長性的公司。在繼承和發(fā)揚(yáng)長虹優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新將貫穿集團(tuán)公司經(jīng)營活動(dòng)的始終。同時(shí)，集團(tuán)公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓(xùn)中心，加速孵化技術(shù)和人才，強(qiáng)化對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 長虹電器股份有限公司在調(diào)整中最重要的任務(wù)是再造長虹的核心競爭力。但是面對(duì)新的技術(shù)和市場環(huán)境，長虹還需要進(jìn)行核心競爭力的再造。 因此，長虹電器股份有限公司將首先在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。長虹將在現(xiàn)有勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。未來的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，將是服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商主導(dǎo)的時(shí)代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨(dú)立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費(fèi)者的聯(lián)系也將被阻斷。 三駕馬車 與宣布組織機(jī)構(gòu)調(diào)整同時(shí)公布的還有兩公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子。集團(tuán)公司總經(jīng)理由49歲的袁邦偉擔(dān)任，袁同時(shí)還擔(dān)任集團(tuán)公司黨委副書記、副董事長及股份公司副董事長；四川長虹電器股份有限公司總經(jīng)理由37歲的博士后趙勇?lián)?，趙同時(shí)還擔(dān)任股份公司副董事長及長虹集團(tuán)公司副董事長。從1990年開始擔(dān)任副廠長，作為倪潤峰的副手，其間風(fēng)云變幻已歷10年。 袁邦偉的經(jīng)營作風(fēng)是穩(wěn)健。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜索尼的企業(yè)文化。 在記者招待會(huì)上，袁邦偉向記者公布了自己對(duì)于集團(tuán)公司的總體思路：以市場為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)為原則，整合優(yōu)勢資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干極具成長性的公司，即再造若干長虹股份一樣的新公司。1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲博士學(xué)位。在中國企業(yè)界的高級(jí)管理層，出身工程專業(yè)背景的人很多。自1993年加盟長虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長虹前無前例。面對(duì)家電行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈技術(shù)革命——從模擬技術(shù)網(wǎng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化演示，趙勇認(rèn)為長虹必須深刻認(rèn)識(shí)并迅速采取行動(dòng)，完成公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)：公司將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)業(yè)制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)技術(shù)提供商，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通企業(yè)與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接關(guān)系。倪潤峰認(rèn)為長虹主動(dòng)進(jìn)入調(diào)整，再造核心競爭力，就是為長虹下輪騰飛作充分準(zhǔn)備，以確保百年長虹目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 二十一世紀(jì)的名企管理－－－名牌戰(zhàn)略：風(fēng)帆成功之路 　　　“好馬配好鞍，好車配風(fēng)帆”，一句響當(dāng)當(dāng)?shù)馁澴u(yù)如今幾乎家喻戶曉。 　　　風(fēng)帆集團(tuán)由一個(gè)名不見經(jīng)傳的普通軍