【正文】 外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來(lái)的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為8888分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。 　　　　　這些特殊顧客來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 　　　　　惠普公司：敞開式大房間辦公室 　　　　　美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的周游式管理辦法，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。 　　　　　日本太陽(yáng)工業(yè)公司：會(huì)議成本分析制度 　　　　　日本太陽(yáng)公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。 　　　　　每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。 　　　　　成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍2開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。 　　　　　美國(guó)汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾 　　　　　美國(guó)汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。 　　　　　比奇公司：勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議 　　　　　為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來(lái)建立了勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的代表。 　　　　　當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。 　　 　　　　　德國(guó)MBB公司：靈活上下班制度 　　　　　在德國(guó)的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。 　　　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社：一日廠長(zhǎng)制 　　　　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正物廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)氦正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行一日廠長(zhǎng)制后，大部分干過(guò)廠長(zhǎng)的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。 　　　　　法國(guó)斯太利公司：工人自我管理 　　　　　該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行自我管理后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。 　　　　　通用公司：全員決策管理制度美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了全員決策制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。 　　　　　實(shí)行了全員決策，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。 21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)新原則　　　現(xiàn)代企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，幾乎自始至終都是以生產(chǎn)產(chǎn)品賺錢。它通過(guò)積累固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動(dòng)大軍和通過(guò)等級(jí)制度進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。21世紀(jì)的企業(yè)幾乎不用做這一類的事情。它們將通過(guò)生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識(shí)賺錢。這種變化是如此的徹底，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟(jì)的邊緣。 　　　　　資本已在流向起步最早的知識(shí)型公司。有3．1萬(wàn)員工的微軟公司擁有6000億美元的市場(chǎng)資本。而員工人數(shù)為其十倍的麥當(dāng)勞公司的市場(chǎng)資本總額僅占它的1／10。風(fēng)險(xiǎn)資本業(yè)正在迅速發(fā)展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤(rùn)，正負(fù)兩種可能性同時(shí)存在。去年僅美國(guó)的公司就收到了500億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，為1990年的25倍。 　　　　　21世紀(jì)的企業(yè)有一些新的有效原則，以下是主要的幾條： 　　　　　●“一切都只會(huì)越來(lái)越便宜。”這是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰錢伯斯的觀點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)摧毀了公司的定價(jià)的力量，它使消費(fèi)者、供應(yīng)商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價(jià)格進(jìn)行比較——而不僅僅是兩三種，從而提高了市場(chǎng)效率。它迅速使一切新東西都變成商品，使價(jià)格很快下降。它迅速使價(jià)格在競(jìng)爭(zhēng)中向邊際成本的方向下降。它也使對(duì)數(shù)字化傳媒——從音樂(lè)到書籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復(fù)制和傳播更加容易。 　　　　　●降低成本是出路。在一個(gè)存在著迫使利潤(rùn)下降壓力的經(jīng)濟(jì)體系中，要想贏利只有減少開支。全球化和因特網(wǎng)將使拋開中介、自己學(xué)會(huì)有效經(jīng)營(yíng)的公司的成本降到難以想像的程度。過(guò)去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個(gè)高效時(shí)代的開端。 　　　　　●創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)。信息產(chǎn)品能使先行者獲得暫時(shí)的壟斷地位和獨(dú)占的利潤(rùn)。但是這只是“暫時(shí)”的。知識(shí)產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)能很快消失于猝發(fā)的熊彼特經(jīng)濟(jì)學(xué)派所說(shuō)的創(chuàng)造性的破壞中。因此公司必須迅速創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新。 　　　　　●通貨緊縮是大敵，而不是通貨膨脹。在高技術(shù)減速時(shí)期維持需求將是決策者在未來(lái)將要面對(duì)的一個(gè)主要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。 　　　　　●人力資本是唯一的資本。全球化和網(wǎng)絡(luò)將使公司在全球搜尋受過(guò)最好教育和訓(xùn)練的人才。在以創(chuàng)見和分析性思維為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，教育的價(jià)值成指數(shù)地增長(zhǎng)。各國(guó)的政治人物和政府雖然口頭上都說(shuō)重視教育，但并不理解對(duì)教育進(jìn)行大刀闊斧改革的必要性。新思維之論管理創(chuàng)新　　　一、觀念創(chuàng)新——“無(wú)為管理”的管理理念。 　　　　　世上沒(méi)有永遠(yuǎn)對(duì)任何業(yè)都通行的管理模式，在不同的時(shí)期，不同的企業(yè)都應(yīng)有與之相適應(yīng)的形式。在管理世界中，沒(méi)有權(quán)威，只有創(chuàng)新。美國(guó)的管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術(shù)的日益進(jìn)步，未來(lái)企業(yè)的辦公室內(nèi)，看不到一個(gè)員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態(tài)，已逐漸成為發(fā)展趨勢(shì)。這種情況的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的權(quán)威管理和嚴(yán)格管理，意味著組織的分權(quán)，把權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨(dú)立處理問(wèn)題的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者則支持、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)員工的工作，激發(fā)員工的智慧，并為員工服務(wù)。這時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網(wǎng)絡(luò)。大家通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分享信息，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“無(wú)為管理”的管理理念。所謂“無(wú)為管理”并不是取消管理，而是管理進(jìn)入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執(zhí)行者。管理達(dá)到如此境界，才能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫日常事務(wù)，面對(duì)未來(lái)，縱觀世界，審時(shí)度勢(shì)，籌謀企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。 　　　　　二、組織創(chuàng)新——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 　　　　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)在管理者及勞動(dòng)者之間共享，企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了一種嶄新的組織結(jié)構(gòu)——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過(guò)減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點(diǎn)就是等級(jí)型組織和機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，具有不同知識(shí)的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過(guò)未來(lái)凝縮時(shí)間與空間，加速知識(shí)的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績(jī)效。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。不難預(yù)言，扁平化的企業(yè)組織將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獨(dú)具特色的組織創(chuàng)新。 　　　三、制度創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織。 　　　　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)信息復(fù)雜多變，人類知識(shí)日益膨脹。在美國(guó)，每天約有1090家企業(yè)誕生，同時(shí)每天又有l(wèi)000家企業(yè)倒閉。人們不僅要問(wèn)：面對(duì)紛繁復(fù)雜的變化，企業(yè)如何才能保持永久的生命力？英國(guó)殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！闭嬲錾钠髽I(yè)，都是那些能夠設(shè)法使各階層人員全心沒(méi)入，并能不斷學(xué)習(xí)的組織。彼得圣吉在研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的管理理論和無(wú)數(shù)優(yōu)秀大企業(yè)的管理實(shí)踐后提出：未來(lái)理想的企業(yè)組織形式是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行以下幾項(xiàng)修煉：一是超越自我，不斷學(xué)習(xí)，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察事物；二是改善心智模式，發(fā)掘內(nèi)心，并加以審視；三是建立共同愿望，把領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的愿望轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的愿望；四是組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，運(yùn)用深度交談和討論，建立真正有創(chuàng)造性的“群體智力”。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)，是企業(yè)制度的一次創(chuàng)新。 　　　　　四、戰(zhàn)略創(chuàng)新——全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 　　　　　全球化的戰(zhàn)略，首先是面向全球開發(fā)與配置資本、勞動(dòng)力、技術(shù)等生產(chǎn)資源。根據(jù)不同地區(qū)的不同利稅和金融風(fēng)險(xiǎn)來(lái)配置資本；根據(jù)不同地區(qū)技術(shù)發(fā)展水平和優(yōu)勢(shì)來(lái)組織技術(shù)開發(fā)；根據(jù)不同地區(qū)文化水平和企業(yè)需要來(lái)開發(fā)和利用人力資源。其次，建立一套基于國(guó)際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制。越來(lái)越多的企業(yè)改變了以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)為主，海外生產(chǎn)為輔的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，力求建立各種形式的海外生產(chǎn)基地。再次，全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略更多的是指建立面向全球的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷體系。許多企業(yè)通過(guò)啟用當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷人才或加強(qiáng)培訓(xùn)等方式，大力培養(yǎng)不僅懂營(yíng)銷、懂外語(yǔ)，而且熟悉當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣的營(yíng)銷人才，以完善國(guó)際營(yíng)銷體系，迅速準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)信息。 　　　　　五、文化創(chuàng)新——以人為本的企業(yè)文化。 　　　　　在向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)的過(guò)程中，最主要的經(jīng)營(yíng)資源就是知識(shí)。因此，綜合利用知識(shí)能力的人才也就越來(lái)越重要。這時(shí)，企業(yè)能否成功的關(guān)鍵往往取決于對(duì)人力資源的開發(fā)和管理。工業(yè)社會(huì)里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，認(rèn)為人僅僅是生產(chǎn)機(jī)器的一個(gè)組成部分，忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化把入看成是“文化人”。它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和積極性，偏重于人的作用和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。近年來(lái)提出的“柔性管理”就是一種以人為本的企業(yè)文化，它通過(guò)管理者與員工的直接交流，使管理者更加關(guān)注員工的需要，為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)的空間。微軟公司的成功奇跡可以說(shuō)是代表了一種以人為本，重視內(nèi)部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。 　　　　　六、市場(chǎng)創(chuàng)新——網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷手段。 　　　　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)入商品流通的每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)管理的根本性變革。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就是信息革命帶來(lái)的一次市場(chǎng)創(chuàng)新。美國(guó)于1997年率先提出“全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易框架”，明確了“網(wǎng)絡(luò)自由貿(mào)易區(qū)”的概念，將電子商務(wù)活動(dòng)的觸角伸向世界各地。據(jù)國(guó)際聯(lián)盟統(tǒng)計(jì)顯示，全球網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的營(yíng)業(yè)額，1997年達(dá)到500億美元，預(yù)計(jì)到2001年，這個(gè)數(shù)字將會(huì)達(dá)到3000億美元。屆時(shí)，商業(yè)將占到互聯(lián)網(wǎng)上活動(dòng)的79％。電子商務(wù)在中國(guó)也得到了迅速發(fā)展，交易額從1998年的800萬(wàn)美元上升到1999年的4000萬(wàn)美元，猛增了400％。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷日益成為開拓市場(chǎng)的有效手段，賣方和買方都發(fā)生了根本性的變革。 　　　　　七、技術(shù)創(chuàng)新——知識(shí)型的生產(chǎn)要素。 　　　　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高新技術(shù)滲透到商品產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，誰(shuí)率先進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，擁有先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費(fèi)者需要的新產(chǎn)品，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。反之，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，按市場(chǎng)淘汰出局。不創(chuàng)新無(wú)異于慢性自殺。美國(guó)的王安電腦公司曾鼎盛一時(shí)，但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而該公司滿足于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)水平上的優(yōu)勢(shì)和聲譽(yù)，沒(méi)有跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐，及時(shí)推出新型電腦，終于敗在美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司和蘋果公司手下，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。由于技術(shù)創(chuàng)新大多具有高效低耗、較少影響環(huán)境的特點(diǎn)，因而可以提高效益，加快速度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素的最佳組合，使企業(yè)始終保持旺盛的生命力。 33 / 33