【正文】 二十一世紀的名企管理　聯(lián)想、三九、海爾....這些著名的國內企業(yè)是如何把握住自己的機遇，在新世紀里成為行業(yè)的排頭兵？二十一世紀的名企管理聯(lián)想集團的管理三要素　　聯(lián)想集團自1984年創(chuàng)辦以來經過了14個年頭，由當年中科院計算中心所20萬元人民幣的投資到整個集團178億元人民幣的經營額，經歷過無數(shù)風險坎坷。聯(lián)想集團之所以成功，憑借的是管理。這個管理是個大管理的概念，他們把它分解為三個要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。 　　　聯(lián)想具體的遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500強最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經營額，利潤1億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經營額。第三步是進入世界500強之內。 　　　他們在制定戰(zhàn)略的過程中，先對世界計算機待業(yè)和中國高科技企業(yè)發(fā)展有關的方面進行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學習和了解計算機領域已形成的不可動搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場。聯(lián)想與國外公司相比，劣勢決不是資金上，而是在技術、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對市場運作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認識的領軍人物。 　　　根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團在制定達到歸初目標即2000年30億美元營業(yè)額的目標時，重點業(yè)務領域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢的國內市場，以銷售作為突破口，逐漸加大技術含量的四個方面。 　　　第一個方面是國內PC機市場。在這個領域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級的公司暫時無法有大的發(fā)揮；而在次要的技術性能上聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊標的掌握和他們相比各有所長；在質量上聯(lián)想嚴格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾；在成本、中國市場的服務網絡方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢。因此，在這個領域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。 　　　第二方面是國內系統(tǒng)集成領域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應用軟件開發(fā)和服務網絡的建立方面，聯(lián)想比國外公司具有優(yōu)勢；又由于這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。 　　　第三方面是代理銷售領域。 在這個領域運作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項目和合作者向縱深發(fā)展，即向聯(lián)合生產、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來走向世界積累力量。 　　　第四方面是面向國際市場開發(fā)生產銷售PC機的主機板。近幾年國際上普遍認為這部分利潤極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯(lián)想板卡生產部分的毛利達到20%以上，因此要趁機加快發(fā)展，然后以此為保底調進入芯片研發(fā)生產領域。 　　　此外他們還有兩個預備隊，第一是新開發(fā)的工為項目，第二是在惠陽建立了一個聯(lián)想科技園區(qū)。 　　　以上是他們在制定戰(zhàn)略時的客觀考慮?，F(xiàn)在聯(lián)想集團主要部門的骨干都已習慣把戰(zhàn)略目標制定以后，詳細研究各個技術步驟，并認真保證 每個具體步驟的實施以求完成總目標。 在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素中，內容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應該是關于帶隊伍的部分。 　　　聯(lián)想集團認為帶隊伍的內容包括 了企業(yè)不同時期應該有什么析的組織結構，使得運作的效率最高；應該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標能夠一致，加強凝聚力；應該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應該有什么樣的激勵方式使現(xiàn)代的年青知識分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領軍人物？ 然而，應排在首項的還是建班子。宗派是形成團結班子的一個絕癥，第一把手是一個有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍都做不出來。總之，無論在什么情況下，班子的團結永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件。 二十一世紀的名企管理三九企業(yè)集團的名牌戰(zhàn)略　　　三九企業(yè)集團是國家經貿委120家試點企業(yè)集團之一。從1986年核心企業(yè)南方藥廠創(chuàng)建至今，三九企業(yè)集團靠艱苦創(chuàng)業(yè)、實業(yè)報國的經營理念和企業(yè)精神，靠比較科學的三九管理機制，靠強烈的名牌意識和獨特的名牌戰(zhàn)略，不屈不撓地頑強拼搏，鍛造出999名牌。1997年三九企業(yè)集團總資產已達100多億元，十年增長1000多倍。這些成績主要得益于對999名牌的科學管理和有效運作，使999名牌效應得到了充分發(fā)揮。 　　　一， 面向市場創(chuàng)名牌 　　　1985年，現(xiàn)任三九集團總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學走出來創(chuàng)辦南方藥廠，他針對我國有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見病、多發(fā)病，決定面向市場辦中藥，生產胃藥。 當時市場胃藥很多，競爭激烈，如何在競爭中取勝？趙新先決定走高起點、高科技、創(chuàng)名牌的道路。他首先選定了幾名教授十幾年研究的科技成果三九胃泰，作為首選的凝聚高技術的產品投入市場。為了讓消費者認識三九胃泰，藥廠瞄準目標做到了當時國內還不熟悉的廣告，以此來實現(xiàn)對用戶的承諾，將自己置于廣大用戶和消費者的監(jiān)督之下，將產品推向市場，接受市場考驗。 　　　二．依靠法律護名牌 　　　三九胃泰1988年在市場上走紅。由于當時我國法律法規(guī)還不健全，出現(xiàn)了許多仿冒生產三九胃泰的廠家。按當時的《專利法》，醫(yī)藥產品不能申請專利，更不能申請獨家生產。南方藥廠決定申請三九胃泰商標。這種超前的名牌自我保護意識哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運。 進入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產銷售窩點，查獲標值幾百萬元的假藥。 　　　三．科技進步固名牌 　　　在發(fā)展名牌產品地過程中，南方藥廠始終把科技支撐作為創(chuàng)名牌的關鍵，竭力保持三個領先：一是產品技術開發(fā)領先。南方藥廠堅持以中藥為主并借鑒西藥生產的先進技術，保證了藥品以國際先技術為起點，以市場廣大需求為目標超前開發(fā)。現(xiàn)在南方藥廠已形成以三九醫(yī)藥研究院為核心，聯(lián)合開發(fā)為手段等多層次、多途徑的科技開發(fā)體系，從而使產品在市場上保持了強勁的競爭能力。二是生產技術裝備的領先。建廠一開始南方藥廠就采用現(xiàn)代生產流水線新工藝生產中藥。藥廠在短短10年里，先后進行了三次大的技術改造。三是質量把關手段領先。藥廠先后投資幾千萬元建起并不斷改造質量檢驗中心。 　　　四． 質量管理創(chuàng)造名牌 　　　南方制藥廠自成立之日起，首先將高科技、高質量、高效益作為戰(zhàn)略目標，在生產上采用國際標準；并且在創(chuàng)名牌的實踐中，始終把質量管理作為企業(yè)管理的中心來抓。其次建立起體現(xiàn)三九機制的嚴格的管理制度。干部上下、工人進出、工資高低由質量決定。第三，建立穩(wěn)定的銷售隊伍和網絡，保證名牌產品的服務質量。第四，提高人的素質，保證名牌的品質。南方藥廠非常注意員工素質的提高，除了實行嚴格的更新機制、把隹進廠關外，還強化對干部和職工的在職教育和培訓。 　　　五． 盤活資產壯大名牌 　　　三九集團從藥廠起家，在短短十年的時間發(fā)展成為一個擁有八大產業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團，并且使資產迅速增值，效益迅速提高，其關鍵就在于三九集團找到衛(wèi)條以無形資產盤活有形資產的高效率資本運營成功之路。如1995年底兼并的雅安制藥廠，經過改造后一個里，共實現(xiàn)產值4000多萬元，是并購前的3倍，實現(xiàn)利稅1500萬元，是并購前的10倍。二十一世紀的名企管理格力電器公司的技術創(chuàng)新　　　在我國家電市場競爭激烈，價格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得了前所未有的發(fā)展：6年時間里，由一個年產2萬臺窗式空調的小廠迅速崛起，1997年生產各式空調118萬套，產銷量居全國同行業(yè)第一。格力公司快速發(fā)展的奧秘在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術創(chuàng)新謀求企業(yè)發(fā)展。 　　　一． 形成技術創(chuàng)新，搶占制高點的核心能力。 　　　　為了培育企業(yè)技術創(chuàng)新，搶占制高點的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產品的研制開發(fā)上，每年都有10多個新產品投放市場。格力創(chuàng)建6年，空調開發(fā)出六大系列130多個新產品，擁有68項專利。公司總經理朱江洪把企業(yè)界的人權、財權統(tǒng)統(tǒng)交給副總經理們，自己緊緊抓隹技術創(chuàng)新這個核心任務不放。在格力空調的新產品和專利中，朱江洪個人發(fā)明就占到1/3。 　　　二．確定專業(yè)化的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　　　專業(yè)化是格力最突出的經營特色，也是格力實現(xiàn)技術創(chuàng)新、搶占市場制高點的關鍵所在。專是為了精，只有專才能保證精和高。現(xiàn)代生產是社會化大生產，專業(yè)分工起來越細，一個企業(yè)不可能涉足所有領哉，而集中力量專攻一業(yè)或少數(shù)領域，則可以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。格力公司確定了專業(yè)化的市場定位策略，集中人力、物力和財力專攻一業(yè)，大大縮短了新產品開發(fā)周期，產品從設計邊境證入生產，從小批量轉為大批量的過程快，安裝、維修、服務周到快捷，使產品受到消費者的青睞。專業(yè)化為格力的技術創(chuàng)新奠定了堅實的基礎，提供了可靠的保證。 　　　　當然，專業(yè)化也有風險和壓力。把全部雞蛋放進一個籃子里，無疑增加了市場風險，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風險就是壓力和動力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術創(chuàng)新的巨大動力。 　　　三．以新滿足需求，創(chuàng)新市場 　　　　在技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新上，格力人有個原則：思消費者 之所思，想消費者之所想。這一原則始終貫穿于技術創(chuàng)新的全過程。思消費者之所思，就是要滿足需求。格力人發(fā)現(xiàn)，消費者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調。消費者的需求就是技術創(chuàng)新的出發(fā)點和歸宿。1992年，在空調市場供不應求的情況下，格力人就開始研制節(jié)能的分體機空調王，產品創(chuàng)新目標是生產世界上制冷效果最好的空調器，!經過艱苦努力，空調王研制成功了，投放市場后，立即引起轟動，消費者爭先購買。1993年，格力人在2萬臺的流水經上生產出了12萬臺空調器。 　　　　空調王的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發(fā)出了冷靜王，，兩項關鍵指標都位居世界前列。冷靜王投放市場，一直供不應求；產品不僅在國內暢銷，而且還打進國際市場。 根據(jù)中國大城市住房特點，格力人又開發(fā)出被消費者譽為家庭中央空調的家用燈箱柜機。這種空調小巧玲瓏，噪音極低，一臺就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機，進而又推出分體吊頂式空調和四面出風的分體式天井空調，滿足了不同消費者的不同需求。 　　　　專業(yè)化生產、品種系列化大大增強了格力的市場競爭力。香港富商李嘉誠在廣州后處樓盤搞空調招標，被格力輕取，雖然格力的報價比競爭對手要高出10%。在國外，菲律賓國家電視臺將格力空調定為節(jié)目制作室專用空調，而歐洲企業(yè)家協(xié)會給格力頒發(fā)了第22屆國際最佳品牌獎。二十一世紀的名企管理今日集團的經營戰(zhàn)略　　　廣東今日集團，從1989年伊始，創(chuàng)業(yè)9年時間，銷售收入從當年的不足30萬元到1998年的14億元，其增長速度令人嘆為觀止。那么，今日集團是如何在今天的商戰(zhàn)中穩(wěn)操勝券呢？ 　　　一． 定位第一戰(zhàn)略 　　　力爭第一，不一定是在所有領域長時間地保持第一，而是針對某一部分市場，某一些目標客戶和服務的某一方面，超過其他企業(yè)，有力地占據(jù)市場。今日集團出發(fā)時就抱著第一的信念，實行差異化競爭。在動蕩多變的經營環(huán)境下，這個定位戰(zhàn)略為今日集團制訂了每一期的經營目標，激發(fā)了所有員工的熱情。而樂百氏奶的第一戰(zhàn)略作為主攻點，為今日集團的產品打開了良好的局面，從而建立了全品牌競爭優(yōu)勢。 　　　二．雙贏戰(zhàn)略 　　　1． 與合作者雙贏。今日集團和中間批發(fā)商一起制定合作營銷方案，共同設計出對雙方都有促銷作用的系列營銷活動，廣泛采納意見，使得經銷商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標對準消費者，使得產品適銷對路；在增加市場銷售的同時，使得銷售渠道起到良好的中介作用，也反饋了大量的市場信息。 2． 與消費者雙贏。，經歷了1991995年的消費大浪潮和近來的市場疲軟，始終體現(xiàn)了與消費者同甘共苦的精神。今日集團主要是通過擴大生產、提高效率、降低成本來消除各種漲價因素，贏得了消費者的信賴，從而使產品銷售成了感情（關系）銷售。 3． 與競爭者雙贏。今日集團在主要競爭對手娃哈哈集團遭受困境時，沒有趁虛而入，一時成為商界的美談。與競爭者雙贏，共同把潛在消費需求者掘出來，提高了同類產品的市場占有份額。 　　　三．不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　　1． 產品創(chuàng)新戰(zhàn)略。樂百氏品牌以牛奶水其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機遇，主動出擊，刮起了舉著牌子打天下的旋風。今日集團并不滿足于樂百氏奶的第一地位，采取進攻戰(zhàn)略，以攻為守。今日集團的多樣化品牌系列傘為產品迅速拓寬了市場擴張，形成了全方位的立體式競爭。 2． 營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團不斷更新營銷方法，調整營銷戰(zhàn)略，處長現(xiàn)有產品的生命。它采取了合作營銷、綠色營銷、資產營銷等戰(zhàn)略。在合作營銷上，它要求零售商共同參與從廣告到存貨管理等一系列營銷活動。在產品和裝璜設計時，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹立了形象，在資產營銷上，通過相關的資產重組來實現(xiàn)降低成本、擴大銷售等企業(yè)目標。當開發(fā)程度較大時，今日集團會收購同類產品、采用兼并收購兩種形式，提高對市場的控制能力，為企業(yè)帶來了超額利潤。 　　　四．永續(xù)經營戰(zhàn)略 　　　為了使樂百氏迅速成長并能永久地經營下去，今日集團制定了以下兩種永續(xù)經營戰(zhàn)略： 1．永遠第一。既然第一戰(zhàn)略已經為今日集團迎來了屢次光榮，如今今日人已它作為企業(yè)