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二十一世紀(jì)的名企管理概述-閱讀頁

2025-07-07 19:35本頁面
  

【正文】 工企業(yè),發(fā)展成為持有“中國馳名商標(biāo)”,連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團(tuán),其招數(shù)何在?概括說,是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。軍轉(zhuǎn)民初期,風(fēng)帆人就確立了“以創(chuàng)名牌為龍頭,以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的”的經(jīng)營戰(zhàn)略,憑借20余年生產(chǎn)軍品的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)民品,先后從日本、德國、澳大利亞等國家引進(jìn)一批蓄電池生產(chǎn)關(guān)鍵工藝設(shè)備,同時(shí)采用了國際先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),并建立了嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系,使產(chǎn)品質(zhì)量在硬件和軟件兩個(gè)方面得到了保證。繼而風(fēng)帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進(jìn)行配套的資格,到目前為止,已與捷達(dá)、富康、長安、昌河等30余個(gè)整車生產(chǎn)廠家建立了長期穩(wěn)定的合同關(guān)系。為了讓“風(fēng)帆”成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌,風(fēng)帆人可謂費(fèi)盡了心機(jī):   ?。瓏鴳c35周年大閱兵,經(jīng)過天安門廣場(chǎng)的所有車輛均配備的是風(fēng)帆產(chǎn)品,為此,國務(wù)院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎(jiǎng)令,風(fēng)帆人不失時(shí)機(jī),先于同行業(yè)其他廠家,在中央電視臺(tái)做廣告,背景用的就是國慶閱兵的畫面,效果十分可觀。   ?。保梗梗材甑?,風(fēng)帆人在中央電視臺(tái)看到北京殘疾姑娘賀寧的輪椅丟失報(bào)道,第三天便派人趕往北京,通過電視臺(tái)記者找到了賀寧,慷慨相助,當(dāng)場(chǎng)表示:賀寧車上用的電池,風(fēng)帆包她終身享用。   ?。保梗梗材辏乖拢玻踩眨男前l(fā)射成功。    風(fēng)帆人正是依靠各種廣告和社會(huì)公益性活動(dòng),為風(fēng)帆品牌插上了翱翔的翅膀!    服務(wù):名牌的護(hù)衛(wèi)    周到細(xì)致的售后服務(wù),為風(fēng)帆品牌豎起了堅(jiān)強(qiáng)的壁壘。    1993年,一特約經(jīng)銷部遭受火災(zāi),損失嚴(yán)重,風(fēng)帆得知消息后,連夜派技術(shù)人員前往對(duì)受損電池進(jìn)行返修,使該經(jīng)銷部減少損失5萬元。盡管不是工廠的責(zé)任,100多名電池還是給予了免費(fèi)重修,并在用戶駐地特設(shè)了服務(wù)點(diǎn),派專人加酸,以避免此類事情再次發(fā)生。    名牌意識(shí),大家風(fēng)范,感情投資換來的卻是長期的經(jīng)濟(jì)效益。    走名牌之路使風(fēng)帆事業(yè)蒸蒸日上。面對(duì)未來日趨激烈的挑戰(zhàn),風(fēng)帆人將高招迭出,勇往直前。1997年是海爾在國內(nèi)的兼并年,一年內(nèi),先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。近5年,%的速度遞增,1997年突破108億元,為下世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。     謀略之一:輸入管理模式,催醒“休克魚”      海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn):主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良,只是管理不善,處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè),海爾人稱之為“吃休克魚”。在我國,企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣,但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全,管理不善是普遍的根本原因。因此,關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營機(jī)制問題,變輸血為造血。      順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作,被購并的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。合資后,海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部僅派去了3名管理干部,但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。而值得一提的是,盤活這條“休克魚”的洗衣機(jī)本部,正是2年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。     謀略之二:品牌動(dòng)作,低成本快速擴(kuò)張      1997年,“海爾”的品牌價(jià)值達(dá)118億元,居全國十大馳名商標(biāo)第三位,是“中國最有價(jià)值的家電名牌”。聰明的海爾決策者們認(rèn)識(shí)到,此時(shí),依托“海爾”品牌,實(shí)行資本運(yùn)營,發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用,正是大好時(shí)機(jī),經(jīng)過認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)研,海爾利用品牌入股等方式,先后低成本收購了紅星電器廠,武漢希島公司。其中,對(duì)合肥黃山電視機(jī)廠,實(shí)現(xiàn)零成本收購,百分之百控股。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運(yùn)行3個(gè)月,就實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破:首批產(chǎn)品即出口美國;專門為適應(yīng)西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設(shè)計(jì)的小王子178冰箱一上市便受到消費(fèi)者歡迎,上市僅3天即預(yù)約多100臺(tái)。“海爾”是海爾集團(tuán)一筆無形的巨大財(cái)富,然而這不是從天上掉下來的,是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果。海爾是中國唯一的一家四類主導(dǎo)產(chǎn)品(電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī))全部通過了ISO9001認(rèn)正的集團(tuán)。     謀略之三:混合兼并,完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局      混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并,通常的多角化經(jīng)營即屬此類。從海爾兼并的性質(zhì)看,其一開始走的就是混合兼并的道路,如1988年兼并青島電鍍廠,改造為微波電器廠,1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠,1992年兼并青島冷凝器廠,改造為冷凍設(shè)備公司,1995年兼并青島紅星電器廠,生產(chǎn)洗衣機(jī)。借助管理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),海爾旗下各主要產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。為沖擊世界500強(qiáng),海爾在鞏固其大家電市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上,正大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域發(fā)展:其一,信息產(chǎn)業(yè):海爾通過跨行業(yè)購并的方式,先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機(jī)廠,進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域,推出數(shù)字彩電,加上其在微電腦,企業(yè)信息化方面的研究,海爾開始進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè);其二,生物工程領(lǐng)域:1997年,海爾控股兼并了青島第三制藥廠,開始生物醫(yī)藥方面研究,進(jìn)入生物工程領(lǐng)域;其三,小家電行業(yè):1997年海爾借助品牌動(dòng)作,兼并成立了萊陽海爾電器有限公司。    謀略之四:跨地區(qū)兼并,優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局      在海爾創(chuàng)業(yè)初期,兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。以1995年購并武漢希島公司為開端,海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司,實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的,初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過,在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào),生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢(shì)頭良好。此時(shí),海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng),正開展市場(chǎng)調(diào)研,尋求合作廠家。牽X股武漢希島公司,是海爾聰明之舉,它實(shí)現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。      謀略之五:走出國門,向世界展示英姿      海爾總裁張瑞敏今年在接受記者采訪時(shí)曾說,今后將不會(huì)在國內(nèi)再搞大規(guī)模的兼并,其重要原因之一是,海爾正在實(shí)施中的國際化戰(zhàn)略要求海爾必須走出國門,到國際市場(chǎng)施展身手。海爾走出國門有著良好的基礎(chǔ),不僅其產(chǎn)品質(zhì)量,管理水平達(dá)國際先進(jìn)水平,而且多年來,海爾一直與國際上保持著多渠道,多種形式的合作。目前,海爾在技術(shù)先進(jìn)、信息充分的發(fā)達(dá)國家設(shè)立了8個(gè)信息站,5個(gè)設(shè)計(jì)中心,為海爾走出國門,到國際市場(chǎng)盡展英姿奠定了基礎(chǔ)。在兼并過程中,企業(yè)集團(tuán)只有結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),揚(yáng)長避短,抓管理、重質(zhì)量、樹立品牌意識(shí),以市場(chǎng)為導(dǎo)向,正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局,才能真正收到“1+12”的績效。在國外,經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是三分靠技術(shù),七分靠管理。      麥當(dāng)勞:把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉      麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。于是克羅克想出一個(gè)奇招,將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉,并立即照辦。他們紛紛走出辦公室,深入基層,開展走動(dòng)管理。      肯德基:用特別顧客監(jiān)督分店      美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家,達(dá)9900多個(gè)。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌,這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來,肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。      惠普公司:敞開式大房間辦公室      美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的周游式管理辦法,鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層,直接接觸廣大職工。這樣有利于上下左右通氣,創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。      每次開會(huì)時(shí),總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。公式中平均工資所以乘3,是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資;乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作,損失要以2保來計(jì)算。有了成本分析,大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重,會(huì)議效果也十分明顯。紅色的代表特急;綠色的要立即批閱;桔色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件;白色的表示周末時(shí)須批閱;黑色的則表示是必須他簽名的文件。公司從9000名職工中選出300名作為出席勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的代表。當(dāng)這個(gè)提議交到勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議后,由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。接著由勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審,復(fù)審?fù)ㄟ^后,即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。         德國MBB公司:靈活上下班制度      在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司,可以看到這樣一種情景:上下班的時(shí)候,職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器,馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果,不規(guī)定具體時(shí)間,只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金,并按工作質(zhì)理發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣,職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重,因而產(chǎn)生責(zé)任感,提高了工作熱情。     韓國精密機(jī)械株式會(huì)社:一日廠長制      韓國精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度,即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。當(dāng)一日廠長對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí),要詳細(xì)記錄在工作日記上,并讓各部門的員工收閱。這個(gè)工廠實(shí)行一日廠長制后,大部分干過廠長的職工,工廠的向心力增強(qiáng)。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求,小組自行安排組內(nèi)人員工作。該廠實(shí)行自我管理后生產(chǎn)力激增,成本低于其它工廠。威爾士接任總裁后,認(rèn)為公司管理太多,而領(lǐng)導(dǎo)得太少,工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多,經(jīng)理們最好不要橫加干涉。全員決策的開展,打擊了公司中官僚主義的弊端,減少了繁鎖程序。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。它通過積累固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動(dòng)大軍和通過等級(jí)制度進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。它們將通過生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作創(chuàng)造的知識(shí)賺錢。      資本已在流向起步最早的知識(shí)型公司。而員工人數(shù)為其十倍的麥當(dāng)勞公司的市場(chǎng)資本總額僅占它的1/10。去年僅美國的公司就收到了500億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本,為1990年的25倍。”這是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰網(wǎng)絡(luò)摧毀了公司的定價(jià)的力量,它使消費(fèi)者、供應(yīng)商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價(jià)格進(jìn)行比較——而不僅僅是兩三種,從而提高了市場(chǎng)效率。它迅速使價(jià)格在競爭中向邊際成本的方向下降。      ●降低成本是出路。全球化和因特網(wǎng)將使拋開中介、自己學(xué)會(huì)有效經(jīng)營的公司的成本降到難以想像的程度。      ●創(chuàng)新帶來的利潤。但是這只是“暫時(shí)”的。因此公司必須迅速創(chuàng)新,不斷創(chuàng)新。在高技術(shù)減速時(shí)期維持需求將是決策者在未來將要面對(duì)的一個(gè)主要經(jīng)濟(jì)問題。全球化和網(wǎng)絡(luò)將使公司在全球搜尋受過最好教育和訓(xùn)練的人才。各國的政治人物和政府雖然口頭上都說重視教育,但并不理解對(duì)教育進(jìn)行大刀闊斧改革的必要性。      世上沒有永遠(yuǎn)對(duì)任何業(yè)都通行的管理模式,在不同的時(shí)期,不同的企業(yè)都應(yīng)有與之相適應(yīng)的形式。美國的管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面:由于信息技術(shù)的日益進(jìn)步,未來企業(yè)的辦公室內(nèi),看不到一個(gè)員工,有人選擇在家或工作室工作,有人在外面拜訪客戶,所有的工作部可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。這種情況的出現(xiàn),打破了傳統(tǒng)的權(quán)威管理和嚴(yán)格管理,意味著組織的分權(quán),把權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)者手中分散到組織成員手中,員工獲得了獨(dú)立處理問題的機(jī)會(huì)。這時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是聰明的總裁,而是集體智慧的網(wǎng)絡(luò)。所謂“無為管理”并不是取消管理,而是管理進(jìn)入更高層次和更高的境界,人人都是管理者,都是重大決策的參與者,也是決策的執(zhí)行者。      二、組織創(chuàng)新——扁平化的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次,壓縮職能機(jī)構(gòu),裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本,還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。    三、制度創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織。在美國,每天約有1090家企業(yè)誕生,同時(shí)每天又有l(wèi)000家企業(yè)倒閉?!闭嬲錾钠髽I(yè),都是那些能夠設(shè)法使各階層人員全心沒入,并能不斷學(xué)習(xí)的組織。圣吉在研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的管理理論和無數(shù)優(yōu)秀大企業(yè)的管理實(shí)踐后提出:未來理想的企業(yè)組織形式是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn),是企業(yè)制度的一次創(chuàng)新。      全球化的戰(zhàn)略,首先是面向全球開發(fā)與配置資本、勞動(dòng)力、技術(shù)等生產(chǎn)資源。其次,建立一套基于國際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制。再次,全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略更多的是指建立面向全球的國際市場(chǎng)營銷體系。      五、文化創(chuàng)新——以人為本的企業(yè)文化。因此,綜合利用知識(shí)能力的人才也就越來越重要。工業(yè)社會(huì)里的企業(yè)文化,把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”,認(rèn)為人僅僅是生產(chǎn)機(jī)器的一個(gè)組成部分,忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和積極性,偏重于人的作用和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。微軟公司的成功奇跡可以說是代表了一種以人為本,重視內(nèi)部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。      知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)入商品流通的每個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)管理的根本性變革。美國于1997年率先提出“全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易框架”,明確了“網(wǎng)絡(luò)自由貿(mào)易區(qū)”的概念,將電子商務(wù)活動(dòng)的觸角伸向世界各地。屆時(shí),商業(yè)將占到互聯(lián)網(wǎng)上活動(dòng)的79%。網(wǎng)絡(luò)營銷日益成為開拓市場(chǎng)的有效手段,賣方和買方都發(fā)生了根本性的變革。      知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,高新技術(shù)滲透到商品產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié),誰率先進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,擁有先進(jìn)技術(shù),生產(chǎn)出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費(fèi)者需要的新產(chǎn)品,誰就會(huì)在競爭中處于不敗之地。不創(chuàng)新無異于慢性自殺。由于技術(shù)創(chuàng)新大多具有高效低耗、較少影響環(huán)境的特點(diǎn),因而可以提高效益,加快速度,調(diào)整結(jié)構(gòu),優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素的最佳組合,使企業(yè)始終保持旺盛的生命力
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