【正文】 綜述，首先介紹專業(yè)外貿(mào)公司的主要經(jīng)營模式和發(fā)展過程，專業(yè)外貿(mào)公司在從壟斷經(jīng)營到全面參與市場競爭的角色轉(zhuǎn)變中遇到了種種的問題和困難，面臨著轉(zhuǎn)型升級。在轉(zhuǎn)型升級模式中分別從出口和進口的角度，運用微笑曲線分析專業(yè)外貿(mào)公司應該如何轉(zhuǎn)型升級。第三章介紹寧波專業(yè)外貿(mào)公司的現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)型升級的必要性和途徑。第四章是實證部分，以筆者所在的寧波某外貿(mào)公司為案例，實證分析其如何從一家十幾個人以出口代理業(yè)務為主的不知名專業(yè)外貿(mào)公司經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展轉(zhuǎn)型升級成為集貿(mào)易、物流、倉庫、投資為一體的綜合性集團公司。第五章結(jié)束語，對全文內(nèi)容進行總結(jié)。在出口方面表現(xiàn)得尤為明顯，企業(yè)出口訂單大幅度減少。最新公布的 2011 年全年國內(nèi)宏觀經(jīng)濟指數(shù)顯示國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）比上年增長%、居民消費價格（CPI）全年上漲 %，放緩 GDP 增速和控制通脹還是政府目前主要的財政和貨幣政策。國家一直在倡導和諧社會，提高人民群眾的生活水平，增加企業(yè)員工的收入，完善企業(yè)員工社保醫(yī)療體系，這無形之中直接增加了企業(yè)的勞動力成本。國內(nèi)土地價格的大幅上漲，原材料價格的跌宕起伏。外貿(mào)企業(yè)想要生存和發(fā)展不得不謀求轉(zhuǎn)型升級。2010年寧波全市的進出口貿(mào)易總額就達到了 829 億美元，在 36 個?。ㄊ校⒆灾螀^(qū)和計劃單列市之中位居全國第 9 位。這串數(shù)字足以證明這么一句話“外貿(mào)穩(wěn)則寧波穩(wěn)，外貿(mào)興則寧波興”，過分依賴出口也是影響寧波外貿(mào)發(fā)展的一大問題，國際市場的需求不足已經(jīng)嚴重影響著寧波的外貿(mào)產(chǎn)業(yè)。以前專業(yè)外貿(mào)公司由于經(jīng)營權(quán)、配額、政府扶持政策等優(yōu)勢條件比其他企業(yè)更有競爭力，但是隨著我國外貿(mào)體制逐步開放市場化，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)向企業(yè)和個人完全開放，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)由原來審批制改為備案制，大量企業(yè)開始自營進出口，專業(yè)外貿(mào)公司的各種配額和政文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究6貿(mào)公司與國外買家沒有合同關系，事實上已不是真正意義上的賣家，只是提供各種服務幫助工廠或者貿(mào)易商完成出口業(yè)務的相關手續(xù)從中賺取代理傭金。至于自營進口和代理進口模式跟自營出口和代理出口剛好相反，利潤來源前者是差價，后者是代理傭金，這里也就不做詳細介紹了。這種貿(mào)易方式對中間的專業(yè)外貿(mào)公司來說就是轉(zhuǎn)口貿(mào)易。專業(yè)外貿(mào)公司承擔中間商的角色。加工貿(mào)易是以加工為特征的再出口業(yè)務，按照所承接的業(yè)務特點不同，常見的加工貿(mào)易方式有：進料加工、來料加工、裝配業(yè)務和協(xié)作生產(chǎn)[9]。至于技術引進，勞務輸入等服務貿(mào)易方式以及境外投資就不做一一介紹了。公司的經(jīng)營模式除了傳統(tǒng)經(jīng)營模式如代理出口、自營出口、代理進口和自營進口外，還有后來發(fā)展起來的加工貿(mào)易，轉(zhuǎn)口貿(mào)易，服務貿(mào)易，國外投資收購等等。而代理出口，專業(yè)外工廠國外買家專業(yè)外貿(mào)公司國外買家專業(yè)外貿(mào)公司簽訂合同建立買賣關系工廠/貿(mào)易商貨物人民幣外匯文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究8外談判，指定計劃，組織貨源，運輸倉儲等各個環(huán)節(jié)。第二階段(19791991 年)：專業(yè)外貿(mào)公司適應改革探索時期1978 年年底十一屆三中全會以后，我國實行改革開放，原有的高度集中統(tǒng)一的外貿(mào)體制不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，1979 年開始，我國陸續(xù)建立經(jīng)濟特區(qū)、沿海開放城市、開發(fā)區(qū)等特殊經(jīng)濟區(qū)域，加工貿(mào)易也開始起步和發(fā)展[12]。二是開始工貿(mào)結(jié)合，專業(yè)外貿(mào)公司與工業(yè)企業(yè)結(jié)合，利用各自優(yōu)勢條件共同經(jīng)營，同負盈虧。四是實行出口承包經(jīng)營責任制，對外經(jīng)貿(mào)部、省市、行業(yè)所屬專業(yè)外貿(mào)公司陸續(xù)實行出口承包經(jīng)營責任制，虧損不補，完成指標增盈獎勵的措施。通過以上的改革，各級專業(yè)外貿(mào)公司的數(shù)量大大增加，經(jīng)營渠道增加，嘗試自主經(jīng)營。實行外匯收入結(jié)匯制和銀行售匯制。國家允許更多類型的企業(yè)獲得進出口經(jīng)營權(quán)，這樣國有生產(chǎn)型企業(yè)、科研院所、私營企業(yè)、外資企業(yè)都陸續(xù)被授予進出口經(jīng)營權(quán)。專業(yè)外貿(mào)公司在已基本市場化的外貿(mào)新體制、國家經(jīng)濟調(diào)控和法律約束下，已經(jīng)基本成為市場經(jīng)濟主體，自主經(jīng)營、自負盈虧，參與國內(nèi)外市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機制[11]。切實履行入世承諾，參與多邊貿(mào)易，實施自由貿(mào)易區(qū)戰(zhàn)略。其中第二章對外文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究7設的需要建立較為嚴格的對外貿(mào)易經(jīng)濟管理體制。另外一方面是基于專業(yè)化分工，專業(yè)外貿(mào)公司利用其資金、信息、物流、專業(yè)化操作等各方面的資源優(yōu)勢，既能幫助一些工廠、小型貿(mào)易商以及外商辦事處從事進出口業(yè)務，又為其擴展進出口業(yè)務量和提高專業(yè)化能力[7]。其經(jīng)營模式從單一商品進出口發(fā)展到進出口貿(mào)易、加工貿(mào)易、轉(zhuǎn)口貿(mào)易等外貿(mào)和內(nèi)銷等貿(mào)易模式，并向電子商務貿(mào)易平臺建設和解決方案營銷高端服務貿(mào)易，同時利用其資金等優(yōu)勢資源進入房地產(chǎn)、融資租賃等業(yè)務，很多專業(yè)外貿(mào)公司已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)公司而是多元化經(jīng)營的企業(yè)集團了。由政府職能部門領導的國有專業(yè)外貿(mào)公司集中經(jīng)營，指令計劃管理和統(tǒng)負盈虧。由國有專業(yè)外貿(mào)公司負責對文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究3 本文的總體思路論文總體思路按圖 所顯示結(jié)構(gòu)論述，先理論后實踐，先抽象后具體，最終以思路圖中線結(jié)構(gòu)環(huán)境分析目標選擇實施方案三段式結(jié)合案例全面分析專業(yè)外貿(mào)公司的轉(zhuǎn)型升級，并回答專業(yè)外貿(mào)公司如何成功轉(zhuǎn)型升級的命題。表明個人可以從事對外貿(mào)易。表明取消原來的對外貿(mào)易審批制而改為登記制[13]。這樣專業(yè)外貿(mào)公司在激烈的市場競爭中優(yōu)勢進一步減少，專業(yè)外貿(mào)公司的自營出口和代理出口的市場份額下降明顯。 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級理論 轉(zhuǎn)型升級理論概述企業(yè)轉(zhuǎn)型升級可以說是近年來企業(yè)管理的熱點和前沿課題，在當前復雜多變的全球經(jīng)濟環(huán)境下，我們國家要想繼續(xù)高速發(fā)展，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)升級是擺在面前的重要問題，企業(yè)作為整個國家經(jīng)濟中的個體同樣需要轉(zhuǎn)型升級，所以這方面的論理研究就顯得尤其重要。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論,國外學者主要從關注核心競爭力和動態(tài)能力的方面開始的(張輝,2004)。關注企業(yè)動態(tài)能力是要看企業(yè)組織長期形成的學習、適應、變化、變革的能力（Teece et al.,1997）[2]。但是單從核心競爭力和動態(tài)能力的角度僅僅局限于企業(yè)自身內(nèi)部，而企業(yè)發(fā)展不是一個封閉的系統(tǒng)，所以該理論顯得有些片面[14]。漢弗萊和施密茨（Humphrey and Schmitz(2000)），在此基礎之上，從企業(yè)層面來講,升級是指企業(yè)通過獲得技術能力和市場能力,改善其競爭能力以及從文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究10事高附加值的活動。明確指出企業(yè)升級的四種方式:過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、跨產(chǎn)業(yè)升級 4 種不同類型的升級方式。升級（Product Upgrading）：引進新的生產(chǎn)線或者新技術推出新產(chǎn)品或者改進老產(chǎn)品完成升級。（Intersectoral Upgrading）: 企業(yè)用一種產(chǎn)業(yè)的資源運用于另一種產(chǎn)業(yè)開拓新的領域來完成升級[4]。但是對參與全球價值鏈有一些學者提出不同看法，漢弗萊和施密茨（Humphrey 和 Schmitz (2004)）認為價值鏈治理模式限制企業(yè)升級的范圍和方式,比如發(fā)展中國家的生產(chǎn)企業(yè)通過升級引進先進技術提高制造能力，也能開發(fā)出自己品牌和建立市場體系，但僅僅限于國內(nèi)，在國際市場上與國外企業(yè)競爭往往不是很成功。除了國外的學者，我們國內(nèi)學者的研究成果，側(cè)重于對于企業(yè)案例的研究。其中百萬綱的香港利豐行這個案例，利豐行原來是個純貿(mào)易商，隨著市場競爭的越來越激烈，利潤空間被壓縮，企業(yè)就通過整合上下游資源，在生產(chǎn)端通過控制產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)物流成本，在銷售端與客戶建立良好的合作關系，以客戶需求為導向提高品牌服務意識完成從商品采購商到供應鏈管理商的轉(zhuǎn)型升級[15]。 基于價值鏈的轉(zhuǎn)型升級理論在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論發(fā)展和案例研究中我們發(fā)現(xiàn)價值鏈或者供應鏈已經(jīng)成為該理論的重要基礎。價值鏈(Value Chain)的概念最先出現(xiàn)在美國著名學者邁克爾波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體?！盵16]也就是說，任何一個產(chǎn)品從概念到成品再到商品最后到消費品的全過程可以分解成設計、生產(chǎn)、銷售、配送、售后服務等若干環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)又可以細分，比如設計又可以分成設計、研發(fā)、試驗等，生產(chǎn)又可以分成采購原料和部件、制造、組裝，銷售可以分成宣傳、物流、上市等等子環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)一般都能產(chǎn)生高低不同的附加值，而且前后銜接，連接緊密，就好像一條鏈條，這條鏈條就稱之為價值鏈。波特的價值鏈圖 改編從上圖可以看到，利潤箭頭上面部分的企業(yè)基礎設施、人力管理、技術開發(fā)、采購基本屬于企業(yè)投入，下面部分是產(chǎn)品工序的過程環(huán)節(jié)基本屬于企業(yè)產(chǎn)出，能夠創(chuàng)造附加價值為企業(yè)帶來利潤。價值鏈上某個環(huán)節(jié)或者幾個環(huán)節(jié)上的增加投入和整合資源獲得更高的利潤，這就是轉(zhuǎn)型升級理論中的過程升級和產(chǎn)品升級過程，在原來未經(jīng)營的環(huán)節(jié)上增加投入能得到新的利潤增加點，這就是轉(zhuǎn)型升級理論中的功能升級。但是我們知道任何一家企業(yè)能掌控的資源畢竟是有限的，任何一次的投入都要考慮投入產(chǎn)出的比例。具體的講，首先是要分析價值鏈的各環(huán)節(jié)本身特點能帶來的附加值的高低。見圖 ，該理論以附加值為縱坐標，產(chǎn)品工序為橫坐標，曲線的中間是生產(chǎn)制造，容易進入附加值較低；曲線的左邊是研發(fā)設計，投入大風險大但一旦成功形式知識產(chǎn)權(quán)，其他競爭者不能模仿和使用，附加值較高；曲線的右邊是銷售配送和售后服務，開拓渠道建立了健全的銷售配送網(wǎng)絡和售后服務體系，被市場高度認可形成品牌優(yōu)勢，其他競爭者就很難競爭難以進入，附加值也較高[17]。其次要分析企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，企業(yè)資源有人才、資金、技術、信息、管理、渠道、品牌、物流等等，企業(yè)必須要根據(jù)市場和行業(yè)環(huán)境分設計研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷售配送 售后服務 `輔助活動（企業(yè)基礎設施、人力管理、技術開發(fā)、采購）利潤 + 利潤 + 利潤 + 利潤 ∑利潤文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究12析自己的資源投入進去是否能在新的或者原有的價值鏈環(huán)節(jié)上轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。又比如生產(chǎn)型企業(yè)其優(yōu)勢資源在生產(chǎn)制造，盡管生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)附加值低，但也是可以通過生產(chǎn)技術和工藝的改進，提高單位生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同樣能形成新的價值增加點。要根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢量體裁衣，增加的資源投入能在價值鏈上形成核心競爭力，這樣才能成功地完成轉(zhuǎn)型升級。從圖 的圖示中我們可以看到其在價值鏈中的所標環(huán)節(jié)很狹窄，過去由于外貿(mào)體制的關系，參與競爭的企業(yè)數(shù)量少附加值較高。專業(yè)外貿(mào)公司又該如何轉(zhuǎn)型升級呢，還是以專業(yè)外貿(mào)公司的傳統(tǒng)進出口業(yè)務為例，從價值鏈的角度來探討專業(yè)外貿(mào)公司的轉(zhuǎn)型升級。這種模式太過于簡單很容易被復制，一旦市場完全開放其他競研發(fā)設計 生產(chǎn)制造 銷售配送 售后服務附值加產(chǎn)品工序知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)量管理產(chǎn)品設計原料采購生產(chǎn)國物流銷售國物流專業(yè)外貿(mào)公司市場銷售出口口進品牌/服務文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究14兩邊延伸，擴展價值鏈，尤其是價值鏈的右邊更為重要，不但這個環(huán)節(jié)的附加值高而且能為價值鏈的延伸的整個區(qū)域創(chuàng)造更高的附加價值?？傊瑢I(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級要將公司原有單一的進出口經(jīng)營模式往上下游擴展，公司的角色要從單一的貿(mào)易商轉(zhuǎn)變成供應鏈管理者，以客戶需求為導向，利用自己的優(yōu)勢資源更多地為客戶創(chuàng)造價值，專業(yè)外貿(mào)公司某種程度上說已經(jīng)完成了體制賦予的歷史使命。FENG 公司還有本人所在的外貿(mào)公司都是沿這樣的模式成功完成轉(zhuǎn)型升級的。具體見圖：圖 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實施流程圖來源：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程改編在這個過程中首先要分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，外部環(huán)境包括國家政策、市場環(huán)境、競爭對手等等，內(nèi)部環(huán)境包括外貿(mào)公司的財務、人力、產(chǎn)品資源、客戶資源等等。戰(zhàn)略定位往往比較虛擬未必能實現(xiàn)，所以在戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境組織機構(gòu)實施戰(zhàn)術控制評估戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略整合資源制度建設企業(yè)文化文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究13爭者很容易進入，造成的結(jié)果是競爭者競相壓價利潤越來越低。這樣這種商品已經(jīng)不單單只是一種產(chǎn)品，其中已經(jīng)包含了另外一種增值的服務，這種增值的服務積累到一定程度就形成一種品牌，事實也證明了客戶愿意為這種增值服務支付較高的報酬，這種服務價值也有可能完全超越商品本身的價格，更有甚者是幾倍，企業(yè)就能從中獲取高額的利潤。所以這種新模式就可以持續(xù)地獲得高額附加值了?？赡懿皇撬械膶I(yè)外貿(mào)公司都能有這樣的資源和能力參與那么多的價值鏈環(huán)節(jié)，但是可以以出口為起點開始慢慢延伸，比如有自己國內(nèi)物流體系，就往左延伸一點，對產(chǎn)品很熟悉有技術能力設計和研發(fā)，就將自己的部分資源轉(zhuǎn)到價值鏈的左邊知識產(chǎn)權(quán)的高附加值端。這樣才能形成與其他競爭者的比較優(yōu)勢，企業(yè)才能在同傳統(tǒng)貿(mào)易采購商的競爭中占據(jù)有利地位。這種方式也同樣是極為簡單。有這兩種市場資源在，進口業(yè)務就能做起來。對于國外的賣家來說，希望自己的產(chǎn)品能夠快速進入對方市場并且能逐漸地在市場競爭中占據(jù)較大的市場份額，他們會很看重進口商國內(nèi)市場的分銷網(wǎng)絡和銷售能力，也愿意與這樣的進口商保持長期的合作，幫助自己來開拓海外市場，畢竟自己去建立海外市場會遇到政策、文化、法律等多重問題，相對來說風險較大。對于國內(nèi)買家來說，就希望能以較低的價格方便快捷地買到貨物，也非常愿意與這樣的進口商合作。所以進口商要想持續(xù)的發(fā)展，就要把進口業(yè)務往價值鏈左右文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級研究15略定位之下要制定切實可行的戰(zhàn)略目標，根據(jù)綜合內(nèi)外部環(huán)境和價值鏈特點，選擇提升原環(huán)節(jié)或者選擇目前適合企業(yè)的有高附加值的新環(huán)節(jié)，比如專業(yè)外貿(mào)公司客戶資源比較豐富的，可以通過現(xiàn)有客戶體系的分析，提升大客戶服務增加滿意度，建立大客戶戰(zhàn)略；物流資源比較豐富的，可以成立物流公司一條龍服務等等。這樣上上下下，下下上