【正文】 第四階段(2002 年至今)：專業(yè)外貿(mào)公司在貿(mào)易自由化競爭中轉型升級時期2001 年 12 月，我國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），標志著我國進入了新全方位、多層次的對外開放。其經(jīng)歷的主要變化見表 ：表 專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展歷程表時期 外貿(mào)體制 公司類型 經(jīng)營模式高度壟斷(19491978)計劃經(jīng)濟下高度集中統(tǒng)一單一國有專業(yè)外貿(mào)公司 出口農(nóng)副和礦產(chǎn)品，進口生產(chǎn)資料改革探索(19791991)簡政放權，工貿(mào)結合，實行出口代理制，外貿(mào)承包責任制，擴大商品經(jīng)營權等國有、省市、行業(yè)專業(yè)外貿(mào)公司開展外貿(mào)代理業(yè)務和加工貿(mào)易，大部分商品可自行進出口深化改革(19922001)改革經(jīng)濟、行政手段，外匯改革，出臺《外貿(mào)法》，建立符合社會主義市場經(jīng)濟的外貿(mào)新體制國有、省市、行業(yè)專業(yè)外貿(mào)公司，國有生產(chǎn)型企業(yè)、科研院所、私營企業(yè)、三資企業(yè)也可經(jīng)營外貿(mào)業(yè)務全面市場化經(jīng)營，全面參與國內(nèi)外市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營模式自由競爭(2002至今)加入 WTO,全方位、多層次開放，修改《外貿(mào)法》，審批制改登記制除企業(yè)外，組織、個人都可從事外貿(mào)業(yè)務完全競爭下，走出經(jīng)營困境，轉型升級為多元化或者專業(yè)化企業(yè)來源：謝國娥 《中國對外貿(mào)易概論新編》整理第一階段(19491978 年)：國有專業(yè)外貿(mào)公司高度壟斷時期建國初期，百廢待興，在這種歷史背景下，1957 年為適應我國產(chǎn)品經(jīng)濟和單一計劃經(jīng)濟體制的要求，實行高度集中統(tǒng)一的對外貿(mào)易體制。這兩條表明從事外貿(mào)業(yè)務已經(jīng)沒有任何門檻，變得十分容易，外貿(mào)行業(yè)已經(jīng)形成完全競爭的市場結構。實現(xiàn)企業(yè)升級就是企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中，通過知識的學習、內(nèi)外部資源優(yōu)化、生產(chǎn)技術管理的變革提高和更新自己的能力，在動態(tài)能力的發(fā)展中形成核心競爭力實現(xiàn)企業(yè)升級。（Functional Upgrading）：獲取新的功能或者轉變功能完成升級，比如從簡單的低附加值的生產(chǎn)向附加值高的設計或者營銷延伸等。這對于研究我國的專業(yè)外貿(mào)公司的轉型升級有很好的借鑒。價值鏈的模型見圖 ：圖 價值鏈示意圖來源：根據(jù)邁克爾臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮先生，1992 年在《再造宏碁》中提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論。圖 專業(yè)外貿(mào)公司進出口業(yè)務轉型升級模式圖來源：根據(jù)施振榮“微笑曲線”改編 專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級模式探討專業(yè)外貿(mào)公司屬于流通領域的企業(yè)，其傳統(tǒng)的進出口業(yè)務在價值鏈上基本屬于銷售配送環(huán)節(jié)中的一個細分子環(huán)節(jié)。事實也證明，比如很多外貿(mào)公司比如香港利豐行，LIamp。此外，由于這種模式所涉及到的價值鏈的環(huán)節(jié)很多，其他競爭者可以做到其中的一個或者幾個，但是要全部復制那是很困難的，基本做不到。進口業(yè)務就是要維護要兩端的客戶，一端是國外的賣家，一端是國內(nèi)的買家。要保證這些預計目標的實現(xiàn)就必須要有配套的軟硬件，比如企業(yè)現(xiàn)有資源的重新調配，機構設置，人力安排以及相應制度等等，同時對整個實施過程必須要加以控制，背離目標的行為要加之制止，同時對階段性的成果加以評估，是否有實現(xiàn)預計目標，沒有完成分析原因，找到原因后加大實施力度，或者由于當初預計目標設定的不合適，也可以對預計目標加以修正。占全部進口企業(yè)的比重為 %，比去年同期增加 個百分點。私營企業(yè)以有效的企業(yè)運營機制發(fā)展迅速成為專業(yè)外貿(mào)公司的主體[21]。成績?nèi)〉玫谋澈笫菍幉ù蟠笮⌒o數(shù)的外貿(mào)企業(yè)不斷涌現(xiàn)和發(fā)展壯大的結果。寧波大部分專業(yè)外貿(mào)公司出口以勞動密集型產(chǎn)品為主，產(chǎn)品的價值鏈附加值高的設計和市場兩端被國外企業(yè)所控制，其處于價值鏈中間加工、制造、裝配端。老外的企業(yè)較國內(nèi)企業(yè)信用要好，容易相信，缺乏風險意思。其次從寧波專業(yè)外貿(mào)公司與寧波經(jīng)濟的關系來看：寧波“以港興工，以工促港”的工港聯(lián)動的經(jīng)濟發(fā)展模式?jīng)Q定了開放型經(jīng)濟在寧波社會經(jīng)濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位，而外貿(mào)則是開放型經(jīng)濟的基礎[22]。所謂外貿(mào)依存度是指即進出口總額與國民生產(chǎn)總值的比值，反映的是該地區(qū)的對外貿(mào)易活動對該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級研究22展的影響和依賴程度，影響該數(shù)值的有三個因素，即進出口貿(mào)易額、美元匯率和國內(nèi)生產(chǎn)總值。圖 20052011 外貿(mào)公司進口/出口占寧波市總進/出口比重圖數(shù)據(jù)來源：寧波市對外貿(mào)易經(jīng)濟合作局圖 是最近七年外貿(mào)公司進出口額占寧波市總進出口額的比重變化，可以看出出口比重基本在 40%上下，進口比重在 30%上下。人民幣對美元的匯率從 2005 年二次匯改前的 到現(xiàn)在的不足 ，升值幅度超過 20%，而且有關專家預測會到達 6 左右。國家制定并頒布了新勞動合同法旨在保護勞動者權益，要求適當增加企業(yè)員工的收入，健全企業(yè)員工社保醫(yī)療體系?？梢越鉀Q其出口代理業(yè)務競爭激烈業(yè)務量萎縮的現(xiàn)狀，增強客戶對代理公司的依賴性同時也延伸業(yè)務范圍，但是隨著代理客戶業(yè)務規(guī)模越來越大，各方面經(jīng)驗不斷積累，最終還是會選擇自己出口或者進口，所以代理進出口業(yè)務客戶的流失是不可避免的，所以在維護好原有客戶服務的同時也需要不斷開發(fā)新的客戶和增加新的貿(mào)易服務項目，比如翻譯、單證、物流、倉庫、退稅、培訓、展位、企業(yè)登記注冊等等項目。：專業(yè)外貿(mào)公司原僅限于流通領域的進出口業(yè)務，其他的比如產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、物流、銷售可能基本就外包給其他企業(yè)，這些企業(yè)能力水平差異較大，又缺乏多方交流協(xié)作，造成整條價值鏈非?；靵y、缺乏效率。但由于受金融體制的限制，金融功能尚無法完全實現(xiàn)，實業(yè)貿(mào)工關系也無法做到緊密聯(lián)系等等，所以需要專業(yè)外貿(mào)公司根據(jù)自身特點選擇適合自己的商社模式，不能一味模仿，照搬照抄。但是由于海外營銷投入大，國外政治、經(jīng)濟、市場的不熟悉，潛在風險也較大，所以一般也只適用專營化程度高的專業(yè)外貿(mào)公司。總之，寧波專業(yè)外貿(mào)公司要根據(jù)自身的現(xiàn)狀，順勢合道地選擇自己的轉型升級目標并采用相關的實施策略方法保證實現(xiàn)已選擇的戰(zhàn)略目標最終完成轉型升級和可持續(xù)發(fā)展。1994 年，《外貿(mào)法》出臺，我國外貿(mào)體制市場化開始逐步開放，寧波的外貿(mào)企業(yè)擺脫了長期以來指令計劃式的制約，可以開始放手大干。但是由于復雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的影響和公司業(yè)務本身的行業(yè)特點，加上企業(yè)內(nèi)部制度執(zhí)行力不強、風險意識薄弱等諸多因素，企業(yè)利潤率總體偏低，而且上下起伏波動較大，企業(yè)經(jīng)營還是存在部分潛在風險。同時，依據(jù)寧波本地資源優(yōu)勢和公司特點，又先后開發(fā)了液化、橡塑、木材、鎳礦等多個產(chǎn)品的進口和國內(nèi)分銷業(yè)務以及鋼鐵代理自營出口業(yè)務。公司領導在這個緊要關頭，再次主動變革轉型升級，對內(nèi)將原來業(yè)務部式組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部式組織結構，整合業(yè)務資源，成立塑膠、液化、橡塑、鋼鐵、出口五大事業(yè)部，集中優(yōu)勢資源增強團隊協(xié)作形成規(guī)模優(yōu)勢，結束了木材、鎳礦、鋼鐵內(nèi)貿(mào)等風險較大操作不規(guī)范難以管控已經(jīng)或可能造成公司虧損的業(yè)務。很大一部分原因是由于我國長期以來的貿(mào)易順差，進出口貿(mào)易量不平衡以及產(chǎn)品技術含量低等造成的。通過第二次轉型升級以后，在 2009 年寧波整體外貿(mào)業(yè)首次文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級研究30相比于 2001 年第一次通過開發(fā)新產(chǎn)品的跨行業(yè)轉型升級，公司的第二次轉型升級發(fā)生在金融危機爆發(fā)以后，通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸、上下游資源整合以及公司內(nèi)部組織結構、管理、制度、文化等方面的全方位轉型升級，更具現(xiàn)實意義和案例分析價值。期間公司完成二次增資，注冊資本由 1000 萬元增加到 8000 萬元，2007年歷史性突破全年銷售 億元，首登寧波市服務業(yè)百強企業(yè)榜首。其中的原因也是公司轉型升級中由于行情、利益和風險意識淡薄等原因很多策略落實不到位執(zhí)行不徹底等原因造成的。公司果斷地選擇以代理出口業(yè)務作為主營業(yè)務，事實也證明公司出口代理業(yè)務發(fā)展很快，不但在短時間內(nèi)形成了規(guī)模優(yōu)勢而且在業(yè)務發(fā)展過程中積累起相當龐大的客戶群、產(chǎn)品資源和相關經(jīng)驗，之后公司開始向自營出口、代理進口和內(nèi)貿(mào)業(yè)務擴展。目前在全國各地擁有全資及控股子公司 10 余家，參股公司 1家，在全國各重要城市以及韓國、越南和土耳其等國家設立了分公司和辦事處，形成以長江三角洲為核心，輻射全國、走向世界的公司戰(zhàn)略格局。很多專業(yè)外貿(mào)公司往往疏忽這一點，尤其是處于企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長階段，可是到公司形成一定規(guī)模以后，決策、風控等方面要求企業(yè)必須由粗放式經(jīng)營向精細化管理轉變[42]。其次從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的策略方法來看，就需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和優(yōu)劣勢，整合優(yōu)化企業(yè)業(yè)務和資源，擴展經(jīng)營模式，改進企業(yè)內(nèi)部管理、營造企業(yè)文化等等方面，具體列舉以下可供選擇的具體策略方法：：豐富的上下游資源是專業(yè)外貿(mào)公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢，企業(yè)往往忽視對這種資源的分析和歸類[15]。由于參與的價值鏈環(huán)節(jié)越多，往往需要企業(yè)有更多投入和多方面提升專業(yè)化能力，如何選擇控制投入和提升方向是擺在此類企業(yè)面前的問題。寧波美聯(lián)外貿(mào)服務有限公司就是定位于外貿(mào)服務，已經(jīng)為 800 多家中小型企業(yè)開拓國際市場提供專業(yè)的外貿(mào)一條龍服務及各種外包服務。，貿(mào)易壁壘的增多。寧波專業(yè)外貿(mào)公司又是寧波外貿(mào)公司的主體，從寧波海關公布的 2011 年上半年寧波外貿(mào)企業(yè)五十強榜單中，寧波中基、寧波寧興、遠大物產(chǎn)、寧波慈溪進出口等等專業(yè)外貿(mào)公司都位于榜單前列[24]。這一方面是由于全球經(jīng)濟環(huán)境對于寧波外貿(mào)的影響，另外一方面是人民幣升值，美元匯率一直走低。”表 20022011 寧波外貿(mào)及外貿(mào)依存度情況表單位：億元人民幣(GDP)、萬美元(進出口額，出口額)年份 GDP 增速進出口總值增速 出口值 進口值貿(mào)易順差年均匯率外貿(mào)依存度2002 1227343 816304 411039 405265 2003 1880962 1207398 673564 533834 2004 2611222 1668967 942255 726712 2005 3347133 2221734 1125399 1096335 2006 4221370 2877055 1344315 1532740 2007 5650851 3825515 1825336 2000179 2008 6784037 4632638 2151399 2481239 2009 6081252 3865068 2216184 1648884 2010 8290424 5196745 3093679 2103066 2011 9818800 6083159 3735641 2347518 數(shù)據(jù)來源：寧波對外貿(mào)易經(jīng)濟合作局，寧波統(tǒng)計局，國家外匯管理局網(wǎng)站有關資料計算表 是寧波市近十年來的 GDP 和進出口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以非常明顯地看出寧波經(jīng)濟與外貿(mào)的關系，從總量上看，寧波市進出口總額從 2002 年的 億美元提高到 2011 年的 億美元，是十年前的 8 倍；出口額從 2002 年的 億美元提高到 2011 年的 億美元，是十年前的 倍；進口額從 2002 年的 億美元提高到 2011 年的 億美元，是十年前的 倍。我們的專業(yè)外貿(mào)公司就缺乏這方面的意識，嚴謹?shù)娘L險管控體系更是無從談起了。進口的產(chǎn)品以原料為主，受國際市場行情波動大，由于其定價權不在我們這邊，所以企業(yè)不但風險大，利潤也較低。全市外貿(mào)企業(yè)總數(shù)達到了 17321 家，與 2004 年底的 4178 家相比，七年間企業(yè)數(shù)量增加三倍多[18]。出口的產(chǎn)品眾多，以機電、服裝、塑料制品等簡單加工勞動密集型產(chǎn)品為主，附加值較低；進口的產(chǎn)品以鋼材、塑料、液化產(chǎn)品等大宗原料產(chǎn)品，受國際市場行情價格波動影響較大。，寧波外貿(mào)公司企業(yè)規(guī)模大小不一，基本形成大型企業(yè)較少，中小企業(yè)為主的金字塔形結構[20]。文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級研究16文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級研究18，無論出口還是進口都是寧波外貿(mào)的中堅力量，尤其是出口。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天一般都是買方市場，企業(yè)要想做大做強進口業(yè)務，在國內(nèi)必須要建立起廣泛的高效的分銷網(wǎng)絡和物流體系，從國外進口進來的貨物能夠盡快流入市場，交付到買家手里，同時回籠資金，這樣物流的費用會減少，資金的壓力會減輕，進口商的利潤就體現(xiàn)出來了。在這種模式下的企業(yè)也從不能再單純地稱之為貿(mào)易采購商，而是有一個新的名字叫供應鏈管理者。 專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級實施流程專業(yè)外貿(mào)公司轉型升級的方向和模式確定后，就要將目標戰(zhàn)略付諸實施，其過程需要企業(yè)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術，從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略，從上而下，從下而上，不斷探索不斷完善形成適合企業(yè)自身特點，清晰地顯現(xiàn)本企業(yè)核心競爭力的過程。隨著外貿(mào)體制全面市場化開放，市場進入的門檻很低，其他競爭者很容易進入，已成為完全競爭行業(yè)，企業(yè)的利潤空間就逐漸被一步一步壓縮，所以專業(yè)外貿(mào)公司要面臨轉型升級。企業(yè)的目標就是要向這條曲線的左邊和右邊轉移盡早在整個產(chǎn)品的市場分工中占據(jù)有利位置。企業(yè)要想利潤總和最大化，從圖上可以看出有兩種手段，一是控制各項投入，二是增加各環(huán)節(jié)的利潤。從本質上講，企業(yè)轉型升級也可以定義為企業(yè)通過價值鏈的延伸或轉移持續(xù)地獲取高額附價值的過程，所以首先要理解價值鏈，什么是價值鏈?？ㄆ樟炙够湍锷↘aplinsky 和Morris (2001)）也通過實例研究也發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都通過過程升級、產(chǎn)品升級和功能升級完成價值鏈升級[5]。格里芬（Gereffi，1999)引入全球價值鏈（Global Value Chain, GVC）模型分析,認為企業(yè)升級是一個企業(yè)轉移到更具獲利能力的領域的過程，他將升級分成四個層面：企業(yè)升級、企業(yè)間升級、本土或國家內(nèi)部升級和國際性區(qū)域升級[3