有效地制定決策-在線瀏覽
2025-08-06 03:49本頁面
【正文】 情況單獨(dú)對(duì)待。分類是很重要的一個(gè)步驟，因?yàn)槿绻婚_始對(duì)問題分類錯(cuò)了，最后的決策也會(huì)是錯(cuò)誤的。★ 大多數(shù)類型的問題都可以用一種標(biāo)準(zhǔn)法則或原則來解決，在下面三種事件中，哪種事件需要用特殊的方法來解決？（ ）A、 普遍性事件B、 在行業(yè)中具有普遍性、但對(duì)某一個(gè)組織具有特殊性的事件C、 完全特殊的事件普遍性問題可以用標(biāo)準(zhǔn)法則和原則來解決，但是真正特殊的問題必須具體情況具體對(duì)待。德魯克界定問題下一個(gè)關(guān)鍵要素是明確地界定問題，我想大多數(shù)人可能都沒有想到這一點(diǎn)。用醫(yī)學(xué)上的話來說，大多數(shù)管理者的決策只是治標(biāo)不治本，按照我的經(jīng)驗(yàn)，我們幾乎可以確定地說：問題的形式與它的本質(zhì)是不同的。問題找對(duì)了，而決策錯(cuò)了，這種錯(cuò)誤能夠很快得到糾正和挽救，在這種情況下，如果事情的發(fā)展和你的期望不同，你很快就能發(fā)現(xiàn)，然后你就會(huì)意識(shí)到你的解決方法不正確。下面我來聽聽卓有成效的決策者如何判斷什么是真正的問題？卓有成效的決策者會(huì)問這樣的問題：“這到底是什么樣的問題？”“這個(gè)問題和什么有關(guān)系？”“目前情況的關(guān)鍵問題是什么？”這些問題并不是新鮮，但是對(duì)于界定問題卻至關(guān)重要，我們必須從所有的角度來考慮從而確保我們找到真正的問題。可是，工會(huì)卻總是嚴(yán)厲地聲討這家公司的事故發(fā)生率非?？膳拢衣殬I(yè)安全和健康管理局也這樣指責(zé)這家公司。”這家公司用全部事故的次數(shù)除以1000,得到事故發(fā)生率，并把這作為參數(shù)來說明安全狀況，這種方式?jīng)]有清楚地表明哪些地方事故發(fā)生率較高，而且事實(shí)也說明當(dāng)這家公司把事故分開計(jì)算，將所有的事故分門別類單獨(dú)列出：根本沒有事故發(fā)生的地方事故率低于平均值的地方、事故率約等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。但是，其中還是有極個(gè)別的幾個(gè)地方有相當(dāng)高的事故發(fā)生率在，而這些地方在過去被認(rèn)為是沒有任何危險(xiǎn)的場所，這些地方也沒有放什么危險(xiǎn)的設(shè)備，因此沒有人采取安全和事故防護(hù)措施，也沒有人關(guān)注這些地方。但是，只有在公司認(rèn)識(shí)到真正的問題并不是事故本身而在于不恰當(dāng)?shù)氖鹿蕡?bào)告后，問題才真正得到了解決。你當(dāng)時(shí)本應(yīng)該采用哪些不同的做法來確定對(duì)癥下藥？答： 確保找到真正問題的一個(gè)辦法是把問題與你觀察到的事實(shí)進(jìn)行核對(duì)，除非它能夠解釋并包含了所有觀察到的現(xiàn)象，否則你對(duì)于問題的界定是不完整的或者更可能是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，有效的決策者很少使用書本中復(fù)雜的決策模型、數(shù)學(xué)模型和樹形決策結(jié)構(gòu)，大多數(shù)人也從來沒用過，他們所碰到的問題各不相同，這些問題根源都在組織內(nèi)的邏輯，而不在決策所使用的邏輯。判斷什么是正確的決策在開始形成決策之前，決策者必須首先判斷正確的決策是什么，我們大多數(shù)人特別是在組織中工作的人，很容易一開始就問：“老板能接受什么樣的決策？”“我知道財(cái)務(wù)人員不會(huì)喜歡這個(gè)決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？”或者“我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，”我們?cè)撊绾温?、在小范圍?nèi)起步以免驚動(dòng)太多的人？一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會(huì)失敗。我在1944年到1945年間接到第一個(gè)大型咨詢項(xiàng)目，研究通用汽車公司的最高管理層，通用汽車公司從那個(gè)時(shí)候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二戰(zhàn)之后，公司變革迫在眉睫，我的任務(wù)是向公司建議變革方案，我寫完報(bào)告后就開始擔(dān)心。雖然我的市場調(diào)查查明統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不受美國公眾的歡迎，但是最后我還是把這一條建議改得模棱兩可，結(jié)果，我的報(bào)告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了，所有的人都很快看出來，我在玩文字游戲。我因?yàn)橥媾问滞蠖唤馄?，我承認(rèn)我確實(shí)是在玩政治手腕，通用汽車公司的創(chuàng)始人和董事長艾爾弗雷德~斯隆先生把我叫他的辦公室。”從那以后，我在做決策的時(shí)候，再也不會(huì)被那些，“誰會(huì)喜歡這個(gè)方案”或者“誰會(huì)不喜歡這個(gè)方案”之類的問題所困擾。然而，最終妥協(xié)還是必要的，但是妥協(xié)也有正確和錯(cuò)誤之分，這兩種妥協(xié)都可以分別用一句老話來表達(dá)“半塊面包總比沒有面包好”，這句諺語可以用來形容正確的妥協(xié)。錯(cuò)誤的妥協(xié)可以用圣經(jīng)故事中《所羅門的判決》來形容“與其要半個(gè)嬰兒，還不如不要嬰兒”。要這樣做，方法是首先回到上一步——明確地界定問題，然后將有效決策的具體細(xì)節(jié)寫下來。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯(cuò)誤的，這個(gè)方案可能比不做決策更有害處?！说玫绻麄兡軌蛘f：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點(diǎn)”。這里他們就很有可能接受你的決策，甚至?xí)С帜愕臎Q策。在剛剛開始做決策的時(shí)候，遠(yuǎn)在做出最終決策之前日本企業(yè)的管理層就開始做準(zhǔn)備工作，來讓人們接受他們決策。例如，如果一個(gè)公司要與某個(gè)西方國家的公司建立合資企業(yè)，或者要購買某個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ拿绹?jīng)銷商的少數(shù)股權(quán)，這個(gè)公司會(huì)要求每一個(gè)可能受到這些決策影響的人，把這些決策對(duì)他的工作、職位以及部門的影響寫下來，雖然員工很清楚自己不能發(fā)表意見提出建議或者對(duì)可能采取的行動(dòng)表示反對(duì)，但是他們要仔細(xì)思考這些決策，這樣，最高管理層就知道了每一個(gè)員工的立場，然后管理層就可以自上而下地做決策了。這樣一來，管理層根本不需要游說，因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分了解這個(gè)決策了。每當(dāng)羅斯?？?
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