【正文】 伙伴。（3）陽光照亮的體制。：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者要實現(xiàn)這個愿景，我們需要做到：（1）提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn)。（3）以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象。（5）永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)。二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本理論（一） 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念及特性經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。（1）全局性：經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。（3）抗?fàn)幮裕航?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中與對手相抗衡的行動方略。（5）風(fēng)險性，這是指經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然帶有一定的風(fēng)險性。萬科集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是集中在中國一、二線城市打造住宅開發(fā)市場。增長向量按照產(chǎn)品與市場組合的方式形成市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和多種經(jīng)營四種。（4）協(xié)同效應(yīng)：指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場，同未來的產(chǎn)品與市場補(bǔ)充、互相作用的結(jié)果，所獲得的更大經(jīng)濟(jì)效益。（1）公司戰(zhàn)略（即企業(yè)總體戰(zhàn)略）：它是指針對企業(yè)整體的、由最高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。包括人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。（三）企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性風(fēng)險性六大主要特征。一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，猶如黑夜在大海中航行的船只，找不到前進(jìn)的方向；縱觀那些成功的企業(yè)，無一沒有制定一個適合自身的并且清晰可行的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。外部環(huán)境分析的主要目的識別企業(yè)面臨的機(jī)會和威脅。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的資源、能力以及核心競爭力等。能力指企業(yè)是否能夠整合資源，并利用資源創(chuàng)造價值。內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。實施戰(zhàn)略是指將組織的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)變成行動，然后轉(zhuǎn)變成結(jié)果。組織的首席執(zhí)行官和各業(yè)分支，各部門和關(guān)鍵運營單位的領(lǐng)導(dǎo)對于戰(zhàn)略成功的實施都負(fù)有責(zé)任，戰(zhàn)略實施的過程會影響組織結(jié)構(gòu)的每一部分，從最大的組織單位到最小的基層工作小組。理想的條件是管理層能喚起人們對戰(zhàn)略足夠大的熱情，從而將戰(zhàn)略的實施過程演變?yōu)橐粓鋈镜倪\動。三、萬科集團(tuán)總體戰(zhàn)略的研究（一）戰(zhàn)略環(huán)境（1）供應(yīng)商的議價能力房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商主要是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機(jī)構(gòu)、建材供應(yīng)商以及提供人力資源的個人和組織等。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實力、完善的服務(wù)以及廣泛的社會影響力。 但就萬科來說，該企業(yè)目前是大陸房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，盈利能力較強(qiáng)。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟(jì)的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應(yīng)商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。一般來說，購房者一般都是買在自己經(jīng)濟(jì)能力范圍內(nèi)的樓房。例如，最近樓市的低迷，消費者對樓市信心下降，導(dǎo)致消費者購買樓房數(shù)量總體減少，致使開發(fā)商不得不采取降價或促銷的方式進(jìn)行兜售。而購房者因為國家政策的調(diào)整而做出的某些反應(yīng)又大大的影響了樓價。這樣一來，樓房的總需求量也會減少，同樣的，在供大于求的情況下，也必定會影響房價。建筑這個產(chǎn)品，是一個交易金額巨大卻又幾乎是人人必需的一個產(chǎn)品。他們在購買這個產(chǎn)品的時候往往都會進(jìn)行深思熟慮，然后再觀望一段時間，時刻關(guān)注價格的變動情況，最后才做出購買行為的。（3）潛在的進(jìn)入者分析潛在的進(jìn)入者能否進(jìn)入，主要取決于行業(yè)進(jìn)入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金的需求、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。萬科集團(tuán)規(guī)模遍布全國。萬科產(chǎn)品中最具特色的建筑是“情景洋房”，該產(chǎn)品已經(jīng)獲得了國家專利，其層層有花園或露臺的設(shè)計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，政策對潛在進(jìn)入者有一定的限制。（4）萬科房產(chǎn)的替代品分析①經(jīng)濟(jì)適用房（在深圳）特點：價錢便宜，為收入低下的人所建。簡單實用,注重功能,而非效果。目標(biāo)顧客：收入低，無居處的家庭。②廉價出租房很多人在房價高漲的情況下選擇租房，萬科也開始開展經(jīng)濟(jì)租賃房，瞄準(zhǔn)“南漂一族”，所以盡管廉價租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發(fā)展這塊業(yè)務(wù)，憑借萬科的實力，在租賃這塊業(yè)務(wù)上也可以吃掉很多小企業(yè)。結(jié)論：經(jīng)濟(jì)適用房，廉價租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的替代品。這是一個房地產(chǎn)神話，更是中國經(jīng)濟(jì)的神話。（1）萬科的優(yōu)勢① 品牌——顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高市場一般公眾認(rèn)為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業(yè)主認(rèn)為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。 ② 企業(yè)文化——主要有四點：u 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 u 人才是萬科的資本u “陽光照亮的體制”u 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑③ 組織結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。圖1 萬科的公司體制④ 研發(fā)能力萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。（2）萬科的一些劣勢① 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。③ 存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。⑤ 資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。企業(yè)戰(zhàn)略重新評審不僅要對企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策進(jìn)行評價，而且要對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，以確定其中所存在的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，具體包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化、資源三部分。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。② 為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度。④ 將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)評價值。對于任一企業(yè)來說，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機(jī)會；，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴(yán)重的外部威脅。具體分析步驟如下：① 識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。③ 以4分別代表相應(yīng)要素對戰(zhàn)略是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。⑤ 將每一要素的加權(quán)評價值加總，就得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價值。（1）目前我國房地產(chǎn)業(yè)的競爭呈以下特點：企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍偏小，每個企業(yè)占據(jù)的市場最高份額也極其有限：1998～2003年，但房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模仍然不大，而作為實力較強(qiáng)的房地產(chǎn)上市公司中的前十強(qiáng)，其平均總資產(chǎn)也只有60億。從市場份額來看，內(nèi)地市場化程度較高的上海、深圳排名前10位的開發(fā)商的市場占有率分別為23％和20％，而香港前9位的房地產(chǎn)商的市場占有率達(dá)到80％。以上數(shù)據(jù)表明，我國房地產(chǎn)市場集中度比較小。以2003年為例， 五省市的年開工面積和年銷售面積均超過全行業(yè)的38％，％的企業(yè)數(shù)實現(xiàn)的營業(yè)收入超過了全行業(yè)總收入的一半，利潤達(dá)到了行業(yè)總額的88％。（2）2011及之后的中國房地產(chǎn)將呈現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢和特點：第一，房價將逐步回歸理性，呈現(xiàn)平穩(wěn)漸進(jìn)發(fā)展的趨勢。第二，保障性住房將得到加強(qiáng)。第三，中國房地產(chǎn)在10年代會經(jīng)歷較快的發(fā)展過程。第四，目前的房地產(chǎn)價格基本已經(jīng)達(dá)到高位頂點，2011年繼續(xù)大幅上漲的局面應(yīng)該不會出現(xiàn)，原因是政策已經(jīng)開始對房地產(chǎn)發(fā)力，人們的預(yù)期和觀望情緒業(yè)已出現(xiàn)。政策可行的路徑是，一方面控制投資和投機(jī)以控制房價，另一方面通過保障住房緩解自住需求，同時加快經(jīng)濟(jì)增長和城市化進(jìn)程，逐步擠壓房地產(chǎn)中的泡沫。沿著這樣的政策路線發(fā)展，10年代的中國房地產(chǎn)將會更加健康穩(wěn)定和成熟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易，但又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議，它所強(qiáng)調(diào)的是伙伴之間的全面相容性，重視的是彼此間某些資源的共同運用。以上市公司為主體的大公司、大集團(tuán)通過聯(lián)合購并、重組，能夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資