【正文】 物資裝備管理部科技部勘探部鉆井公司鉆井部衛(wèi)生處老干部處房產(chǎn)行政管理部經(jīng)理辦公室采油公司地質(zhì)服務(wù)公司鉆井技術(shù)服務(wù)公司船舶拖運(yùn)公司研究院工程設(shè)計(jì)公司海洋平臺(tái)制造公司海上工程公司水電服務(wù)公司港口建設(shè)工程公司建筑工程公司計(jì)算中心職工醫(yī)院教育培訓(xùn)管理部渤油聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)公司物資供應(yīng)公司通訊服務(wù)公司公安處圖42　重組前渤海石油公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油平臺(tái)制造公司維修公司供應(yīng)公司無損檢測公司舾裝公司容器公司結(jié)構(gòu)公司模塊公司設(shè)計(jì)中心工會(huì)黨辦技安保衛(wèi)部品質(zhì)管理部生產(chǎn)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事勞資部經(jīng)營市場部辦公室組裝一隊(duì)小車隊(duì)修船分廠塢修隊(duì)鉗工隊(duì)加工隊(duì)維修隊(duì)管工隊(duì)機(jī)械隊(duì)電工隊(duì)防腐隊(duì)綜合隊(duì)組裝三隊(duì)組裝二隊(duì)圖43　中海石油平臺(tái)制造公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油海上工程公司檢測部小車隊(duì)工程勘察公司企業(yè)管理部工程技術(shù)部技安保衛(wèi)部物資裝備部市場開發(fā)部生產(chǎn)作業(yè)部財(cái)務(wù)部人事勞資部黨群辦公室經(jīng)理辦公室潛水隊(duì)521船218船賺孔隊(duì)土工室調(diào)查科綜合作業(yè)隊(duì)308船307船306船109船108船106船105船102船圖44　中海石油海上工程公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油工程設(shè)計(jì)公司總工室生產(chǎn)計(jì)劃部質(zhì)保技術(shù)部工會(huì)黨辦人事部總務(wù)部車隊(duì)工程計(jì)算器中心信息檔案中心建筑設(shè)計(jì)所環(huán)境研究中心工藝設(shè)計(jì)部機(jī)電設(shè)計(jì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部調(diào)研室財(cái)務(wù)部圖45　中海石油工程設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)圖二、 司重組后的組織結(jié)構(gòu)圖：圖46　組織結(jié)構(gòu)圖三、　公司扁平化組織結(jié)構(gòu)分析：（一）　組織扁平化的結(jié)果及對員工的影響：1. 　在扁平化過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的最為直接而明顯的變化：1) 　組織結(jié)構(gòu)的中間層次明顯減少；2) 　職能部門被精簡，其專業(yè)化籬笆被打破；3) 　組織的管理幅度加大；4) 　管理權(quán)限下移；5) 　橫向流動(dòng)方式成為員工在組織內(nèi)流動(dòng)的主要方式；6) 　員工在組織內(nèi)的縱向流動(dòng)即晉升的可能性降低；7) 　組織內(nèi)冗員顯現(xiàn)出來。（二） 扁平化組織結(jié)構(gòu)的利與弊：1.　扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):1)　扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用；2)　扁平型組織結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的互動(dòng)距離與心理距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)絡(luò)，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識(shí)增多；更加容易達(dá)到默契和協(xié)調(diào)；3)　有利于促進(jìn)基層管理人員的成長。同時(shí)這也加重了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地需要自己做出決策。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間和精力精心決策；5)　由于管理層次減少，使上下級信息流通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機(jī)會(huì)把握得更好。（三）　對企業(yè)扁平化的建議：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的事情，它是一項(xiàng)長期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。需要考慮以下幾點(diǎn)：1.　實(shí)行危機(jī)管理，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。但市場不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或競爭加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟(jì)于事，于是企業(yè)開始確認(rèn)組織變革的必要性，必然把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。通過廣泛的輿論宣傳，激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來發(fā)展的良好機(jī)遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著下降，最終導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失??；3.　充分發(fā)揮計(jì)算器的輔助和替代功能。這樣可以為組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變創(chuàng)造有利的條件，提高組織運(yùn)行效能；4.　精兵簡政，重視人才。組織結(jié)構(gòu)扁平化還需要企業(yè)具備一批高素質(zhì)的專業(yè)人才，員工除了熟悉自己的崗位外，還須對其他相關(guān)知識(shí)有所了解。 公司重組后引入績效管理的模式公司引入的績效模式采用了第二章中所介紹的360度反饋模式。如英國軍方在40年代初期所設(shè)立的評價(jià)中心對其部隊(duì)的戰(zhàn)斗能力及士兵的選拔等進(jìn)行的評價(jià)就基本采用了這種評價(jià)方法。70年代則主要是用于經(jīng)理主管人員的篩選、項(xiàng)目評價(jià)與安置。從中國組織管理發(fā)展的歷史來看，“走群眾路線”、“從群眾中來，到群眾中去”等觀點(diǎn)實(shí)際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。當(dāng)前流行的360度反饋方法的產(chǎn)生和發(fā)展首先起源于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、科技的飛速發(fā)展帶來的客觀要求。但是，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，市場變化越來越快，要求企業(yè)加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；管理者職權(quán)范圍的擴(kuò)大、扁平化結(jié)構(gòu)、參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，使得管理環(huán)境更加復(fù)雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。關(guān)于客戶服務(wù)受到更多的關(guān)注、對質(zhì)量品質(zhì)的重視以及員工關(guān)注個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等新管理概念和管理方式的客觀要求，都使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向績效評價(jià)方式和結(jié)果導(dǎo)向不再適應(yīng)當(dāng)今人力資源管理的需要。人們發(fā)現(xiàn)個(gè)體的工作行為，即關(guān)系績效實(shí)際上能夠更好地預(yù)測成功，這時(shí)的評價(jià)結(jié)果即強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)工作的過程和個(gè)人努力程度，使得評價(jià)更能客觀地反映員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)。二、 360度反饋的主要內(nèi)容、目的及程序：（一） 　360度反饋的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的績效評價(jià)系統(tǒng)往往是基于MBO（目標(biāo)管理）思想的。上級真正觀察到下級工作的時(shí)間其實(shí)是很少的，有的管理人員認(rèn)為只有10%左右。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價(jià)有重大的影響。與傳統(tǒng)的一些評價(jià)方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個(gè)角度來反映員工的工作，它基于上級、同事、下級和客戶等信息來源收集信息、評價(jià)績效并提供反饋，使得結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使評價(jià)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。從信息加工過程的角度，我們可以勾畫出一個(gè)360度反饋過程模型，如圖46。從輸出結(jié)果來看，360度反饋過程非常注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。a) 員工自評所謂“員工自評”，是讓員工針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評價(jià)其能力和潛能并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。一般而言，員工自評的結(jié)果通常與主管評價(jià)相比較。b) 同事評價(jià)同事評價(jià)，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評價(jià)的目的。此時(shí)，他們之間的互評，可能比較客觀。評價(jià)的結(jié)果，也可以讓部屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。但今天確有愈來愈多的公司讓員工評價(jià)其主管的績效，此過程稱為“向上回饋”。主管可以透過員工提供的回饋，清楚地知道需要加強(qiáng)哪些方面的管理能力。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇?