【正文】 的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。現(xiàn)實不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。 缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。大型的或跨國的企業(yè) ⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。臨時性項目 《管理方法與藝術(shù)》行考作業(yè)【二】 一、名詞解釋： 組織制度： 組織制度是單位團隊組 織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。 組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進行各種調(diào)整和修正。 二、選擇題：（含單選和多選） 部門劃分應(yīng)遵循（ ACD）原則。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ ABCD）。 團隊的類型包括（ ABC） 4 組織變革的過程包括（ ABCD）。 預(yù)算是（ D）的計劃。 三、判斷并改錯 最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實現(xiàn)的。 領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。 管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。 非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。 授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。 計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。 好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。 目標(biāo)管理重視過程考核。 四、主要問題 目標(biāo)管理的特點及過程。 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人 需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 ②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。 ③重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。 過程： ①建立一套完整的目標(biāo)體系。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的 —— 手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到 作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在 5 按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 ④檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。 答：編制計劃的方法主要有： 經(jīng)濟分析法 首先分析基期國民經(jīng)濟發(fā)展的基本狀況，包括社會生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟發(fā)展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學(xué)教育發(fā)展?fàn)顩r等，并 預(yù)計計劃完成情況，找出經(jīng)濟發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計劃期必須繼續(xù)解決的問題。 綜合平衡法 自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。在具體運用平衡法時 ,要編制各種平衡表 ,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。 專項規(guī)劃法 對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。 經(jīng)濟數(shù)學(xué) 法和經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型 ??運用經(jīng)濟數(shù)學(xué)方法、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型和電子計算機技術(shù)編制計劃的方法。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。隨著經(jīng)濟、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進行計算。由于各項指標(biāo) 之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運用這一方法時，必須認(rèn)真分析各種因素的變化，不能機械套用。用同一指標(biāo)在年度與年度之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標(biāo)。根據(jù)有關(guān)定額計算計劃指標(biāo)。任何一項計劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的 ,必須根據(jù)實際情況的變化 ,不斷修改定額。 6 答：①管理雙方的能力。②工作性質(zhì)。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。反之，則減小管理幅度。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。 各類職權(quán)的特點和作用。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機構(gòu)從屬于直線機構(gòu)；參謀職權(quán)直接對上一級（而不是下一級）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責(zé)范圍之外，同級的參謀職權(quán)是平級的、并列的。 掌握授權(quán)的步驟。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相 應(yīng)要求和完成時限。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。③監(jiān)控與考核。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。 答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。②打造團隊文化。③促進跨部門整合與技能互補。⑤重新設(shè)計 信息系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。 決策：意思就是作出決定或選擇。是指