【正文】 站之間的整車銷售服務(wù)業(yè)務(wù)平臺，達(dá)成如下業(yè)務(wù)目標(biāo)：，提高信息數(shù)據(jù)傳遞效率和數(shù)據(jù)有效性，提高業(yè)務(wù)效率和減少人工失誤，并自動生成所需的各種報表。、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，分析各項業(yè)務(wù)的KPI（Key PerformanceIndication即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和改善。銷售業(yè)務(wù)管理從流程上一般可分為兩部分，第一部分為批售管理，主要管理車輛從下線到銷售給經(jīng)銷商的過程，第二部分為零售管理，主要管理從經(jīng)銷商收車到銷售給最終用戶的過程。(1)加強(qiáng)銷售計劃性，通過目標(biāo)，任務(wù)和預(yù)測的管理加強(qiáng)計劃對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性。力。(2)經(jīng)銷商庫存監(jiān)管：實銷后需及時上報，保證社會庫存的準(zhǔn)確性。(4)其他KPI監(jiān)管：如經(jīng)銷商預(yù)測準(zhǔn)確率，訂單滿足率，目標(biāo)達(dá)成率。(1)潛在客戶管理：規(guī)范客戶開拓跟蹤的方法和流程，指導(dǎo)經(jīng)銷商提升銷售能力。(3)經(jīng)銷商采購訂單管理：管理經(jīng)銷商的計劃，預(yù)測，訂單及訂單執(zhí)行情況的跟蹤，延伸可銷售資源管理，指導(dǎo)市場活動的開展。目前國內(nèi)汽車計劃管理主要采取三種銷售模式：推動式計劃管理，拉動式計劃管理及推動和拉動式相結(jié)合的計劃管理。1. 年度計劃管理：AD公司計劃管理采用推動拉動相結(jié)合的計劃管理，是推動式計劃管理與拉動式計劃管理兩種模式的有機(jī)結(jié)合；通過終端拉動和計劃驅(qū)動的原則來理順產(chǎn)銷之間的關(guān)系。提前發(fā)揮銷售前端，特別是區(qū)域在終端拉動中的作用。計劃驅(qū)動是指通過計劃性確保產(chǎn)、供、銷鏈各環(huán)節(jié)由計劃來驅(qū)動，保證運轉(zhuǎn)順暢。從終端需求到銷售本部計劃、到生產(chǎn)管理部計劃、到備料計劃等。訂單是經(jīng)銷商與主機(jī)廠之間交易的紐帶，所有經(jīng)銷商向主機(jī)廠的實質(zhì)性購車由訂單開始。一般車廠的訂單管理主要從上述幾類訂單中抽取出來，組合而成形成自己的訂單管理體系；實施方借助在國內(nèi)各大廠商成功實施DMS的經(jīng)驗，總結(jié)并融合了各大車廠訂單管理的特點，結(jié)合計劃管理，形成了一套完整的計劃和訂單管理體系。訂單管理從經(jīng)銷商提報訂單到訂單發(fā)運指令發(fā)出為止，主要包括以下模塊：訂單提報，訂單審批，訂單配車，訂單發(fā)運，訂單狀態(tài)跟蹤，訂單變更與取消。DMS通過對庫存和運輸?shù)男畔⒒芾?，提高庫存車存儲的合理性，加?qiáng)發(fā)運計劃的執(zhí)行監(jiān)控。DMS中物流儲運主要由發(fā)運計劃觸發(fā)，指定具體的承運信息，車輛信息；承運商人員在獲取運單指令后，持電子運單到倉儲部門進(jìn)行出庫PDI檢查，裝載等操作；承運商及倉庫管理人員共同確認(rèn)車輛按運單裝載完畢，由倉庫管理人員正式確認(rèn)運單出庫（紙質(zhì)蓋章，IC卡模式刷卡確認(rèn)），承運商執(zhí)行運單發(fā)運。車輛從主機(jī)廠發(fā)車后，經(jīng)銷商即可跟蹤到車輛的已發(fā)車和在途信息，方便經(jīng)銷商預(yù)估車輛到達(dá)時間，以便更精確的告知客戶預(yù)交車時間。經(jīng)銷商的倉庫管理同主機(jī)廠的倉庫管理類似，也分為實物庫，虛擬庫；倉庫是車輛倉儲的主要對象，不同的倉庫具有不同的物流性質(zhì)，倉庫的類型在AD公司DMS中有多種定義，且用戶可以根據(jù)實際需要擴(kuò)展，自定義。經(jīng)銷商銷售業(yè)務(wù)是指經(jīng)銷商對終端客戶銷售車輛相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括整車銷售以及車輛裝潢、精品銷售、保險代辦、牌照代辦、稅費代辦、按揭代辦、舊車置換等銷售附加業(yè)務(wù)，同時，銷售業(yè)務(wù)還包括財務(wù)對銷售款項的審核、收款登記、支出登記、結(jié)算、毛利統(tǒng)計等業(yè)務(wù)。項目組織主要成員角色與職責(zé)：代表項目團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)本項目的執(zhí)行；項目管理辦公室項目團(tuán)隊方負(fù)責(zé)人；負(fù)責(zé)制定項目實施策略和管理方案；負(fù)責(zé)制定項目組關(guān)鍵成員與各工作組之間分工并落實責(zé)任人；營造認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極向上、團(tuán)結(jié)合作的工作文化；審批項目計劃；21解決關(guān)鍵問題；檢查雙方在工作說明書及合同上的責(zé)任；負(fù)責(zé)制定項目總體計劃，確認(rèn)項目的里程碑；制定各工作組內(nèi)部的分工并落實責(zé)任人；管理與檢查項目詳細(xì)計劃；根據(jù)項目計劃進(jìn)行工作檢查、任務(wù)追蹤及進(jìn)度評估；項目偏離修正；檢查項目工作任務(wù)、時間表與資源，并在適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行調(diào)整；負(fù)責(zé)召開項目周例會，與項目小組共同檢查項目進(jìn)程；維持項目溝通；協(xié)助項目文件紀(jì)錄及程序標(biāo)準(zhǔn)的建立、協(xié)調(diào)與管理；檢查及協(xié)助項目變更控制程序的管理；協(xié)調(diào)與管理項目成員的技術(shù)性工作；準(zhǔn)備及提交每月進(jìn)度報告；檢查項目小組的工作成果；是指定的工作小組的項目執(zhí)行負(fù)責(zé)人；協(xié)助項目經(jīng)理工作；負(fù)責(zé)制定項目質(zhì)量控制規(guī)范；負(fù)責(zé)定期檢查項目質(zhì)量控制規(guī)范執(zhí)行情況，并向項目經(jīng)理報告；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門分析業(yè)務(wù)的信息化需求，以實現(xiàn)以下目標(biāo)；分享業(yè)界成功的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對AD公司DMS的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行排序和改進(jìn)；確保項目團(tuán)隊和AD公司項目組充分理解業(yè)務(wù)需求及其細(xì)節(jié)，尤其是隱藏的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)；22確定隱含著的、尚未明確的功能需求；系統(tǒng)屏幕、報表以及接口數(shù)據(jù)流的調(diào)研；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和IT部門分析市場營銷業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)類型、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)流；制定數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化方案；制定數(shù)據(jù)整合方案；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和IT部門實施數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化方案和數(shù)據(jù)整合方案；、系統(tǒng)架構(gòu)師負(fù)責(zé)本項目各個系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計工作，包括應(yīng)用架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)；分析及定義AD公司未來IT基礎(chǔ)架構(gòu)的需求；分析及建議本項目各個系統(tǒng)IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理方案；協(xié)助AD公司建立本項目各個系統(tǒng)的開發(fā)、測試及生產(chǎn)環(huán)境軟硬件環(huán)境；負(fù)責(zé)制定本項目各個系統(tǒng)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和測試標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審查各個系統(tǒng)的設(shè)計文檔；負(fù)責(zé)審查各個系統(tǒng)的程序代碼質(zhì)量；負(fù)責(zé)審查各個系統(tǒng)的測試計劃與測試報告；負(fù)責(zé)制定各個系統(tǒng)的上線策略與上線技術(shù)方案；負(fù)責(zé)各個系統(tǒng)的上線切換工作；負(fù)責(zé)本項目指定系統(tǒng)的軟件設(shè)計工作，包括應(yīng)用系統(tǒng)的概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計、數(shù)據(jù)模型設(shè)計等；負(fù)責(zé)本項目指定系統(tǒng)的應(yīng)用框架（Framework）設(shè)計；指導(dǎo)開發(fā)工程師完成指定系統(tǒng)的開發(fā)工作和單元測試工作；配合測試小組完成本系統(tǒng)測試工作；23配合技術(shù)專家（架構(gòu)師）制定本系統(tǒng)的上線策略和上線技術(shù)方案；參加系統(tǒng)上線切換工作及其上線后系統(tǒng)保固技術(shù)支持工作；在系統(tǒng)設(shè)計師指導(dǎo)下，遵循系統(tǒng)開發(fā)規(guī)范，完成本系統(tǒng)的開發(fā)與單元測試工作；參加系統(tǒng)上線切換工作及其上線后系統(tǒng)保固技術(shù)支持工作；根據(jù)測試標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計測試方案、選擇測試工具；設(shè)計測試案例，包括功能測試案例、集成測試案例、容量測試案例、壓力測試案例；實施測試工作，并編寫測試報告；實施系統(tǒng)修改升級后的再測試工作；對本項目各系統(tǒng)使用的產(chǎn)品提供技術(shù)支持。定義實施策略，明確項目實施方法，定義項目組織和主實施計劃安排。下面介紹本項目中的得到高效應(yīng)用的一些進(jìn)度控制的經(jīng)驗：，各項目小組共用一個工程項目，所有的工作作為此主工程項目下的子工程。相關(guān)的作業(yè)在項目管理團(tuán)隊的主持下建立或修改邏輯關(guān)系，嚴(yán)格控制工程版本，這樣非常有利于的項目進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。工作目錄按照定義的周期來建立，如“2000歷史”、“2001當(dāng)前”等等，如此循環(huán)往復(fù)。由于進(jìn)度管理是動態(tài)的，所以隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。本周末以下周一5月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計算并以0519的工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0519工程存于歷史目錄，復(fù)制0519工程到當(dāng)前目錄，取名為0526，按照此規(guī)則循環(huán)往復(fù)。在工程目錄下，作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一進(jìn)行作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改。細(xì)化進(jìn)度計劃。由于大型項目的工期長、環(huán)節(jié)多，施工方能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個進(jìn)度計劃在近期和遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會有差別。遠(yuǎn)期則可作為一種目標(biāo)，隨著時間的推移再逐步細(xì)化。在本項目中，項目整個實施階段分為項目啟動、業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃、系統(tǒng)搭建、上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)上線，經(jīng)銷商推廣和運行跟蹤支持7個階段。1．項目啟動階段在此階段，將正式建立甲乙雙方人員組成的項目小組，同時明確項目目標(biāo)、制定項目計劃和分配雙方的相關(guān)工作職責(zé)和任務(wù)，設(shè)定項目運作的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。(2)AD公司任務(wù)明確項目組成員構(gòu)成、職責(zé)和紀(jì)律；組織項目小組的培訓(xùn)工作；提供并介紹現(xiàn)有規(guī)章制度及業(yè)務(wù)文檔；在項目實施團(tuán)隊的計劃和指導(dǎo)下確保相關(guān)軟硬件設(shè)備到位；組織人員參加業(yè)務(wù)調(diào)研活動，提供目前崗位與考核內(nèi)容。(4)完成標(biāo)志交付文件經(jīng)AD公司認(rèn)可即認(rèn)為該項工作完成。2．業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃階段在此階段，定義和明確AD公司基于此系統(tǒng)的未來業(yè)務(wù)流程和詳細(xì)業(yè)務(wù)需求，以及系統(tǒng)非功能性需示。（2）AD公司任務(wù)配合項目實施團(tuán)隊并協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)、技術(shù)及經(jīng)銷商人員進(jìn)行業(yè)務(wù)需求分析；在項目實施團(tuán)隊指導(dǎo)下準(zhǔn)備用戶權(quán)限設(shè)置文件；確定未來業(yè)務(wù)流程和詳細(xì)規(guī)則及系統(tǒng)展示。(4)完成標(biāo)志交付文件經(jīng)AD公司認(rèn)可即認(rèn)為該項工作完成。3．系統(tǒng)搭建階段本階段的目的完成系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、單元測試工作。(3)交付件系統(tǒng)開發(fā)文檔；系統(tǒng)測試計劃；系統(tǒng)測試報告。項目實施團(tuán)隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團(tuán)隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認(rèn)。(1)項目實施團(tuán)隊任務(wù)制定最終用戶使用手冊和相關(guān)培訓(xùn)材料；對AD公司用戶和經(jīng)銷商用戶進(jìn)行培訓(xùn)；準(zhǔn)備用于集成測試的測試腳本；制定集成測試計劃；進(jìn)行集成測試；制定用戶驗收測試計劃；協(xié)助AD公司進(jìn)行用戶驗收測試；準(zhǔn)備系統(tǒng)切換計劃。(3)交付件集成測試報告；數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃；上線策略；數(shù)據(jù)準(zhǔn)備模版；用戶驗收測試報告；經(jīng)測試的系統(tǒng)。項目實施團(tuán)隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團(tuán)隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認(rèn)。AD公司及AD公司共同完成系統(tǒng)切換前的準(zhǔn)備工作，使系統(tǒng)順利切換。(2)項目實施團(tuán)隊任務(wù)在AD公司的指導(dǎo)及協(xié)助下，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、整理等準(zhǔn)備；在AD公司的指導(dǎo)及協(xié)助下進(jìn)行數(shù)據(jù)移植；測試系統(tǒng)切換至生產(chǎn)系統(tǒng)。(4)完成標(biāo)志通過用戶驗收測試的系統(tǒng)成功切換到生產(chǎn)環(huán)境。AD公司及項目實施團(tuán)隊共同完成系統(tǒng)切換前的準(zhǔn)備工作，使系統(tǒng)順利切換。(1)項目實施團(tuán)隊任務(wù)協(xié)助AD公司準(zhǔn)備生產(chǎn)系統(tǒng)；協(xié)助AD公司建立最終用戶內(nèi)部的支持組織；協(xié)助AD公司提供系統(tǒng)切換時所需的數(shù)據(jù)清單；指導(dǎo)并協(xié)助AD公司進(jìn)行數(shù)據(jù)移植和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；指導(dǎo)測試系統(tǒng)切換至生產(chǎn)系統(tǒng)；對經(jīng)銷商，維修站及車廠用戶進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)工作。(3)交付件系統(tǒng)安裝報告；安裝手冊；用戶手冊；培訓(xùn)材料。7．運行跟蹤支持項目實施團(tuán)隊在完成經(jīng)銷商推廣后提供一個月的運行跟蹤支持服務(wù)，至項30目驗收完成。(1)項目實施團(tuán)隊任務(wù)對AD公司支持請求及時響應(yīng)；根據(jù)具體情況采用電話答疑、遠(yuǎn)程訪問主機(jī)、現(xiàn)場支持的方式進(jìn)行問題解決；準(zhǔn)備服務(wù)支持備忘錄。(3)交付件服務(wù)支持備忘錄。在項目具體的執(zhí)行過程中，如何能夠有效的控制項目的運行成本，這是普遍比較關(guān)注的事情，也是考核項目經(jīng)理和整個項目團(tuán)隊的工作績效的重要參考指標(biāo)。在實際的項目中，從項目啟動階段開始，相關(guān)的項目經(jīng)理和解決方案支持人員共同進(jìn)行項目的預(yù)算分析，根據(jù)前期對項目范圍和工作內(nèi)容的了解，初步估算出項目的人力成本投入和費用預(yù)算。解決方案的優(yōu)化程度開發(fā)成本的投入會產(chǎn)生重大的影響，同時，參與人員的項目經(jīng)驗也會較大的影響到開發(fā)成本的投入多少。項目成本管理的核心內(nèi)容是成本預(yù)算與控制，而可以說一個好的成本控制是從計劃開始的，主要需要完成的工作是資源計劃，成本預(yù)算，成本控制。資源計劃必然與成本估算是緊密相關(guān)的。通過這個資源計劃建立的過程，會得到一個本項目的資源需求列表，包括資源名稱、資源數(shù)量等。另外，公司目前的資源狀況也是非常重要的，即公司可以為這個項目提供哪些資源。2．成本預(yù)算成本預(yù)算是在資源計劃上的基礎(chǔ)上完成的，所以之前先要確定項目都需要哪些資源，多少數(shù)量，資源的單價，項目的工期等等信息。比如，在期初進(jìn)行項目成本估算時確立的估算累加值是100萬元，那么在項目執(zhí)行過程中，就是要確定這100萬范圍內(nèi)如何有效的完成項目的每一項工作子任務(wù)，定期對項目進(jìn)度和成本的匹配情況進(jìn)行跟蹤和評審。而在具體的項目執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)某個任務(wù)的進(jìn)度和成本發(fā)生嚴(yán)重的不匹配，才會及時著手，分析查找問題原因，采取有效的應(yīng)對措施來規(guī)避產(chǎn)生的項目風(fēng)險。由于這次的DMS系統(tǒng)項目是屬于大型的信息化系統(tǒng)項目，其中涉及到流程的梳理和再造、系統(tǒng)的實施等較重要的項目任務(wù)，有多個項目實施小組來合作進(jìn)行實施，在這樣復(fù)雜的背景下，項目的有效管理和控制對于項目的成敗就顯得尤為重要。(2)項目交付文檔關(guān)于文檔的交付標(biāo)準(zhǔn)主要遵照準(zhǔn)確性、易讀性、完整性、一致性等文檔的原則。(1)采用“原型法”需求分析策略，即在需求定義和流程設(shè)計過程中，充分利