【正文】 MS)，該系統(tǒng)要求能完善現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集、維護和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)使用流程，提高系統(tǒng)自動化程度，簡化人員工作，提高工作效率，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，方便報表優(yōu)化和擴充，為將來的數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)挖掘分析提供擴展能力。建立合理、順暢、規(guī)范、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)供應(yīng)鏈。6（DMS）的必要性在基于現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，AD公司希望在借鑒國內(nèi)和國際其他車廠先進的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系統(tǒng)進行流程再造和系統(tǒng)整合?；诂F(xiàn)有的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和新的戰(zhàn)略布局，AD公司制訂了信息化戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，同時對整個汽車服務(wù)行業(yè)的信息化情況和競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入的研究。從某種意義來講，在汽車廠商發(fā)展的一定規(guī)模后，需要從提升產(chǎn)品的競爭力逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?。本著合作、發(fā)展、共贏的指導(dǎo)方針，共同制定經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃，使經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、銷售和服務(wù)滿意度提升和市場開拓與營銷方面能力提升方面效果明顯。AD（一汽大眾）汽車有限公司銷售業(yè)務(wù)流程_DMS_優(yōu)化設(shè)計第1章AD公司汽車銷售現(xiàn)狀及存在的問題AD汽車有限公司于1992年3月成立，合資雙方為國內(nèi)某行業(yè)領(lǐng)先的汽車集團公司和德國某汽車集團合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)和銷售企業(yè)，注冊資本80億元，合資雙方由中方持股60%，德方持股40%，是我國與外方合資，利用先進的現(xiàn)代化管理理念建立的乘用車工業(yè)生產(chǎn)基地之一。公司從進入中國市場，開始建立營銷渠道，經(jīng)歷了較平穩(wěn)的穩(wěn)健發(fā)展，到2011年底，其所屬經(jīng)銷商已經(jīng)達到200家，年銷量以20萬輛的增長速度高速發(fā)展，為整個車廠銷售超百萬做出了較大的貢獻，銷售利潤超過100個億，成為國內(nèi)中高端轎車品牌生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)頭羊，多次榮獲國內(nèi)和國際多項大獎。因此，做好汽車廠商和分銷商的業(yè)務(wù)流程順暢，做好客戶管理成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。支撐汽車銷售和售后業(yè)務(wù)的DMS系統(tǒng)要支持各種新的業(yè)務(wù)流程和功能操作，需要系統(tǒng)的體系更加龐大，結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。改進現(xiàn)有補庫式生產(chǎn)和銷售的模式，根據(jù)未來的市場和發(fā)展需求來打造品牌的配額式訂單管理模式。通過上述營銷及售后服務(wù)系統(tǒng)的實施，幫助車廠建立主機廠與經(jīng)銷商及維修站之間的整車銷售和售后服務(wù)業(yè)務(wù)平臺，達成如下業(yè)務(wù)目標：使用信息化系統(tǒng)替代手工流程，提高信息數(shù)據(jù)傳遞效率和數(shù)據(jù)有效性，提高業(yè)務(wù)效率和減少人工失誤，并自動生成所需的各種報表。第2章汽車銷售業(yè)務(wù)流程（DMS）的基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計（DMS）簡介汽車行業(yè)中的Dealer Management System簡稱為DMS，其中文名稱可以翻譯為經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。對于DMS系統(tǒng)的搭建和物理實現(xiàn)方式，隨著Internet的日益普及和相關(guān)IT技術(shù)的發(fā)展，基于J2EE架構(gòu)的B/S模式已經(jīng)成為許多基于網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的最優(yōu)先選擇模式。但是站在經(jīng)銷商的立場來看，發(fā)現(xiàn)這種模式還是存在許多問題的。目前國內(nèi)比較典型的是廣州本田使用的DMS系統(tǒng)是基于這種模式。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，為了規(guī)范經(jīng)銷商的管理，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，AD公司提出擬建立包含整車銷售與服務(wù)管理、信息交流并與公司內(nèi)部信息系統(tǒng)有效協(xié)同的一體化的管理信息系統(tǒng)，供AD公司約1000家銷售服務(wù)店和公司內(nèi)部使用，對最終用戶—銷售服務(wù)店與整車廠之間的日常流程管理與交易活動進行規(guī)范和優(yōu)化，并最終固化到該管理信息系統(tǒng)中。：系統(tǒng)實現(xiàn)上本著兼容性好、擴展性強的原則。、售后服務(wù)業(yè)務(wù)進行有效的管理，實現(xiàn)我公司與全國各地經(jīng)銷商、服務(wù)商、維修站之間的業(yè)務(wù)操作和數(shù)據(jù)交換的有效集成，達到統(tǒng)一管理、高效運作。(3)車輛儲運流程監(jiān)管：加強車輛在庫和在途運輸過程，保證對經(jīng)銷商的及時送達。推動式計劃管理：以計劃為主導(dǎo)，是依據(jù)車廠制定的年度/月度計劃進行生產(chǎn)，銷售的計劃管理；拉動式計劃管理：以客戶訂單為主，經(jīng)銷商接到客戶訂單直接向車廠訂貨，車廠根據(jù)客戶訂單情況備料，生產(chǎn)，發(fā)貨的計劃管理；推動拉動相結(jié)合的計劃管理：以客戶需求及經(jīng)銷商預(yù)測為前提，結(jié)合車廠制定的年度/月度計劃調(diào)整銷售，生產(chǎn)計劃的計劃管理模式。在業(yè)務(wù)周期內(nèi)的控制點上，采用計劃來指導(dǎo)和修正經(jīng)銷商和區(qū)域的拉動，計劃的強制性隨經(jīng)銷商和區(qū)域的成熟而逐步減弱。減少庫存時間，節(jié)省周轉(zhuǎn)資金。第3章汽車銷售業(yè)務(wù)流程（DMS）實施過程在本項目中，針對AD公司現(xiàn)狀和項目的特點，項目團隊最后和客戶一起評估和確定了將采用“交鑰匙工程”的項目實施策略，即在項目組配備包括業(yè)務(wù)顧問、技術(shù)專家、軟件開發(fā)工程師、系統(tǒng)集成工程師、數(shù)據(jù)工程師、測試工程師、系統(tǒng)上線小組、上線后支持小組、系統(tǒng)推廣和用戶培訓(xùn)小組在內(nèi)的全套完整的項目團隊，認真做好每一個階段的計劃、實施、檢查等工作，確保項目實施一次成功；并且把AD公司的相關(guān)配套（IT和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)二方面）工作一并納入項目管理范圍，以統(tǒng)一的時間表進行驅(qū)動，為系統(tǒng)上線做好充分的技術(shù)準備。，作為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄，供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新使用。篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，制作合適的標題，調(diào)整打印日期的范圍，形成周期內(nèi)的進度計劃。項目總體計劃如下圖所示：25以下就項目實施過程中各階段所涉及的項目實施團隊的任務(wù)與交付件、AD公司責任以及項目完成標志進行描述。(1)項目實施團隊任務(wù)進行業(yè)務(wù)需求分析；提供系統(tǒng)的客戶化開發(fā)設(shè)計方案；指導(dǎo)AD公司準備用戶權(quán)限設(shè)置文件。(4)完成標志交付文件經(jīng)AD公司認可即認為該項工作完成。5．系統(tǒng)上線階段在此階段，將通過用戶驗收測試的系統(tǒng)切換到生產(chǎn)系統(tǒng)。同時對車廠及經(jīng)銷商，維修站人員進行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，確保用戶正確地使用系統(tǒng)。(2)AD公司任務(wù)提供問題內(nèi)容和性質(zhì)的相關(guān)信息；確定支持請求的優(yōu)先級；簽署服務(wù)支持備忘錄；項目驗收報告。遵循以上的原則，在項目啟動之初就確定了在后續(xù)的項目實施過程中，將嚴格進行成本和預(yù)算控制，最大限度的保證項目質(zhì)量和項目進度，并有效地壓縮和控制成本。了解組織結(jié)構(gòu)的策略，即公司關(guān)于人員或設(shè)備的租與購買方面策略，以備需要資源時，可以提前做好相關(guān)的計劃和需求申請。因此在項目的前期準備和實施過程中，對項目進度和質(zhì)量控制標準都做了比較充分和嚴格的定義，而在項目質(zhì)量控制標準方面主要參照了ISO9000質(zhì)量管理體系和軟件成熟度模型(CMMI)來制定，落實在項目中，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)應(yīng)用軟件系統(tǒng)按照國際標準化組織所定義的軟件的通用標準主要包括易用性、可靠性、功能性、效率性、擴展性、一致性等六個主要特征，不論是企業(yè)自行開發(fā)，還是購買的產(chǎn)品化的商品軟件，都要符合這些一級質(zhì)量標準，在這個項目中同樣需要。(1)業(yè)務(wù)流程改進本項目涉及的最終用戶包括AD公司下屬銷售和服務(wù)的各部門組織，還包括廣大的經(jīng)銷商。數(shù)據(jù)文件數(shù)據(jù)量較大,可能會先在臨時系統(tǒng)甚至Excel文件中編制，在系統(tǒng)上線前轉(zhuǎn)換到本項目開發(fā)的系統(tǒng)，因此通常大部份都會考慮利用程序做轉(zhuǎn)換工作。選定上線日期后,必須著手進行未完成交易作業(yè)的規(guī)劃。一般以周為單位進行，掌握項目的進度情況，并針對發(fā)現(xiàn)進度滯后的情況，及時發(fā)現(xiàn)并給與調(diào)整，以保證進度的正常執(zhí)行。因此，在項目啟動時，實施方的項目組和客戶一起制定了合理、完善的項目變更的控制和流程?；鶞饰募诮?jīng)過多次更改后可能需要重新修訂。除溝通外，項目小組負責人對其產(chǎn)出有責任獲得質(zhì)量控制專員（QA）的認同、核準。為了降低溝通成本，建立了有效的會議制度，定義了會議的頻次，時間與目標，明確不同的會議職責，嚴格管控會議的時間，避免召開”大尾巴”會議，以達到快速溝通和交流的目的。本項目面臨的項目風險如下：基于傳統(tǒng)的手工處理需要許多的人員來相互協(xié)作、溝通來完成一個工作任務(wù)，但這樣往往花費在內(nèi)部溝通和環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)上的時間和資源會很多，但信息化系統(tǒng)上線后，經(jīng)過論證的新業(yè)務(wù)流程必然對原來手工操作中不合理的地方進行改進，甚至于再造出新的業(yè)務(wù)流程來提高工作效率，這樣勢必對原有業(yè)務(wù)造成一定的沖擊，但如果執(zhí)行下來也勢必更加清晰的明確責權(quán)，從而達到信息化的目標和初衷。大型的企業(yè)級業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，往往涉及到的數(shù)據(jù)是多種多樣，而且相互關(guān)聯(lián)。如果基礎(chǔ)信息的初始化準備工作一拖再拖的不能及時完成，往往會被繁忙工作和時間上的延長而磨滅了積極性與耐心，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不認真，準備的數(shù)據(jù)不完整，從而對系統(tǒng)的使用造成重要的影響。在大多企業(yè)進行信息化建設(shè)時，這種情況非常常見。因此，對于不同的企業(yè)在進行信息化建設(shè)的過程中，一定要基于企業(yè)現(xiàn)狀，借鑒行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的經(jīng)驗和其他項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，找到一條符合本企業(yè)信息化建設(shè)的正確道路。前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時完成，既奠定了后期模塊實施的基礎(chǔ)，也對前期實施的內(nèi)容進行近一步成果檢驗。、逐步深入的實施策略，逐步推進信息化建設(shè)進程對于新事物的認知和接受，一般最開始容易得到接受的通常都是最簡單的部分，然后再逐漸深入的接觸復(fù)雜的事物并逐步掌握。但對于大型的相對復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一般至少需要三個月到半年的適應(yīng)過渡周期。整個體系考慮了高可靠性、高安全性和將來的擴展性，將與AD公司已有的或規(guī)劃中的400服務(wù)熱線、PDM、ERP等相關(guān)系統(tǒng)進行集成，從而達到支持業(yè)務(wù)流程，并整合整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的功能。原有的業(yè)務(wù)辦理方式中，所有的經(jīng)銷商向車廠的采購申請，都是通過經(jīng)銷商和車廠之間的傳真、郵件、電話等方式進行溝通，由總部手工錄入銷售訂單，容易出錯和重復(fù)工作，同時也占用了經(jīng)銷商和總部管理人員大量的時間。AD公司的年銷量已經(jīng)近百萬輛，工作量巨大，投入人力很多，維護困難。，提高客戶滿意度通過系統(tǒng)，改進了從車廠總部到維修站的結(jié)算流程，規(guī)范了舊件回收流程，避免了維修站的不良行為，降低了車廠對車輛的三包成本。，實現(xiàn)一體化的管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)整合平臺，將原有分散的小系統(tǒng)進行了集成和整合，實現(xiàn)信息共享，業(yè)務(wù)入口統(tǒng)一，不重復(fù)工作。在途車輛的監(jiān)控和整車信息的跟蹤這兩個方面在原有的手工管理模式下一直是困擾管理的業(yè)務(wù)盲點，但這個數(shù)據(jù)卻是汽車生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商非常關(guān)注的。這樣，車廠的業(yè)務(wù)人員方便的根據(jù)車廠庫存情況、經(jīng)銷商信用情況進行業(yè)務(wù)的審核工作，使車廠總部更好的發(fā)揮了銷售管理的作用。汽車生產(chǎn)廠家能夠?qū)λ袠I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行實時的查詢和統(tǒng)計，從而及時、準確的進行決策分析，制定有效的市場策略。采取這樣的實施策略后，能夠最大程度的降低客戶的抵觸和畏難情緒，使項目實施能夠順利開展，并最后取得成功。比如在嚴密的業(yè)務(wù)流程中，計劃管理與預(yù)算管理是相互關(guān)聯(lián)和制約的。在實際工作中，比如網(wǎng)絡(luò)的通暢，服務(wù)器等硬件設(shè)備的采購，數(shù)據(jù)庫等第三方軟件的采購，以及系統(tǒng)安全設(shè)施的保障等，都需要有一定的準備周期，不能期望一步到位。能讓我們更加清晰的界定項目的需求范圍和客戶期望，便于在后續(xù)系統(tǒng)實施時，清楚的了解客戶需求，明確系統(tǒng)需要做些什么工作，什么工作是系統(tǒng)所不能必須人為干預(yù)的，建立起實用和先進的業(yè)務(wù)流程。這種情況如果不得到重視和及時解決，新的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的使用必將面臨著更多這樣那樣的困難，從而影響項目實施的進程進度。盡管有時也使用電子郵件和一些辦公工具來完成，卻要將電子文檔打印出來進行紙制單據(jù)的傳遞；或者對于電子文檔在閱讀時必須要打印出來看才覺得舒服。而且，在實際的項目實施過程中，由于對基礎(chǔ)信息的重視程度導(dǎo)致的工程延期，甚至導(dǎo)致項目失敗的例子比比皆是。審核通過后，轉(zhuǎn)到采購部門進行采購計劃的制定，采購計劃員根據(jù)車間的原料申請，制定采購計劃，提交給采購計劃的主管進行審核，通過后由業(yè)務(wù)分管的副總經(jīng)理進行最終審批，審批通過后才能由采購部門安排采購計劃進行采購。第二類型：此問題必須由項目管理會議解決。(2)質(zhì)量控制專員的職責質(zhì)量控制專員代表對每一相關(guān)小組做品質(zhì)檢驗以確保產(chǎn)出的品質(zhì)，可以是非全職的工作但負有重大責任，職責如下：檢查小組的周期進度：質(zhì)量控制專員與項目小組負責人可藉由會議、電話、傳真或電子郵件進行檢查，對于重要的里程碑，則至項目現(xiàn)場檢查，雖然此任務(wù)并無明確的時間計劃表，亦須將檢查視為一般正式工作。修訂版只包括評審小組批準修改的內(nèi)容或不改變文件技術(shù)內(nèi)容的打印錯誤。本項目制定的變更管理程序如下：變更的提出：提出變更需首先填寫”變更申請表”，提交由項目經(jīng)理和關(guān)鍵客戶共同組成的需求變更評審組。并在每個子任務(wù)開始之初制定階段性工作任務(wù)的詳細計劃時間表，例如當需求藍圖階段結(jié)束后，設(shè)計及系統(tǒng)搭建階段的詳細進度計劃將被制訂，來作為下一階段的進度控制的目標。該項工作主要包括定義未完成交易作業(yè)種類、估算未完成交易作業(yè)量、評估未完成交易作業(yè)轉(zhuǎn)換方式、準備未完成交易作業(yè)轉(zhuǎn)換工作、上線前整理出該月未完成交易作業(yè)、轉(zhuǎn)換至新系統(tǒng)。所以，對于歷史沉積的大量數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，使用適當?shù)霓D(zhuǎn)換工具進行數(shù)據(jù)整理和導(dǎo)入，并以適當?shù)娜肆Y源做補充數(shù)據(jù)的確認及補錄工作。為此，基于相關(guān)項目的實施經(jīng)驗，建議了客戶組織和建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的專業(yè)委員會：“業(yè)務(wù)流程委員會”，由各部門業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)骨干組成，確認需求并把握系統(tǒng)建