【正文】 日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認(rèn)。(1)項目實施團隊任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計及開發(fā)/配置；在AD公司的協(xié)助下，確定系統(tǒng)最后配置；指導(dǎo)AD公司項目小組準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；制定單元測試計劃；準(zhǔn)備用于單元測試的測試腳本（含測試所需的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)）.(2)AD公司任務(wù)相關(guān)開發(fā)人員在技術(shù)人員指導(dǎo)下學(xué)習(xí)完成少量程序的實現(xiàn)；在項目實施團隊顧問指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)系統(tǒng)配置技術(shù)，并進(jìn)行系統(tǒng)配置；提供用于單元測試的測試腳本；組織關(guān)鍵用戶實施單元測試；參與完成單元測試報告。(4)完成標(biāo)志交付文件經(jīng)AD公司認(rèn)可即認(rèn)為該項工作完成。6．系統(tǒng)上線推廣階段在此階段，將通過用戶驗收測試的系統(tǒng)切換到生產(chǎn)系統(tǒng)。用于協(xié)助AD公司建立完整的系統(tǒng)支持服務(wù)體系，以及上線后問題解決等。此階段人力成本投入和費用的預(yù)估的準(zhǔn)確程度有很大程度上要取決于參與項目人員的經(jīng)驗和解決方案的優(yōu)化程度。當(dāng)然，還應(yīng)該有相關(guān)的項目經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)做參考，這些可以來自項目組內(nèi)部成員、公司的歷史數(shù)據(jù)、市場上相關(guān)方面的作業(yè)數(shù)據(jù)資料等。33項目成本偏離的風(fēng)險沒有及時發(fā)現(xiàn)，或者沒有足夠重視，那么項目執(zhí)行就會出現(xiàn)大的問題，這樣就會增大項目失敗的風(fēng)險。本項目的實施并非單純的信息系統(tǒng)實施，此項目將涵蓋工作方式轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、信息化手段運用等多重復(fù)雜因素。該項編碼工作原則上由客戶業(yè)務(wù)部門參與人員負(fù)責(zé)完成，實施方的業(yè)務(wù)顧問進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。但考慮到未來系統(tǒng)升級等方面的需要，本項目將幫助華菱制定一套流程和規(guī)則用于未來“未完成交易作業(yè)的處理”。同時，項目團隊擁有的成熟完善的項目管理方法及工具，對于保證項目的順利實施，甚至項目的成功都將起著至關(guān)重要的作用。項目控制委員會和項目經(jīng)理是整個項目進(jìn)度執(zhí)行的掌控者和責(zé)任人，要想有效的執(zhí)行項目計劃，快速推進(jìn)項目進(jìn)度，上述三個方面是需要尤其重視的地方，也會很大程度上關(guān)系到項目的成敗。變更的評定：項目實施組對于接到的經(jīng)過評審組批準(zhǔn)的需求變更，在3個工作日內(nèi)須給出變更執(zhí)行的詳細(xì)工作安排及時間進(jìn)度，根據(jù)變更需求的范圍和復(fù)雜程度對分析報告以及所帶來的變更資源花費進(jìn)行收費，并以書面形式告知客戶方。檢查：定期對時間計劃、需求、設(shè)計、實施或測試細(xì)節(jié)進(jìn)行檢查，以確保高品質(zhì)的產(chǎn)出，如同例行會議，檢查過程將以總結(jié)的會議記錄方式記錄。(3)溝通管理有效溝通是項目是否能夠成功的必要條件之一。小組與小組間的溝通藉由參加其它小組活動、電子郵件、便條、非正式討論等方式進(jìn)行。這就是部門之間的信息不能及時傳遞，透明性不足，各個部門只關(guān)注自己的責(zé)任，而不關(guān)注整體信息的共享。所以，在企業(yè)進(jìn)行中大型信息化系統(tǒng)實施的初期階段，鑒于到基礎(chǔ)信息初始化的重要性與復(fù)雜性，一定要充分認(rèn)識并給與足夠的重視。因此系統(tǒng)提供了待辦和提醒功能，但用戶看了后說不行，他指的是不光在新系統(tǒng)中提醒，也要在舊系統(tǒng)中提醒。這就會使觸動到的人尋找各種籍口對新的事物進(jìn)行抵制，人為的影響系統(tǒng)推廣進(jìn)度，甚至最后失敗。然后再進(jìn)行固定資產(chǎn)管理模塊時，就能夠直接獲取到相關(guān)的人員和物品信息?；A(chǔ)框架平臺的建立是信息化建設(shè)的基石，將會隨著信息化的逐步深入得到檢驗，于對企業(yè)的信息化的長遠(yuǎn)發(fā)展與擴展起到至關(guān)重要的作用。在業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)操作逐漸熟悉以后，對系統(tǒng)的認(rèn)可程度增強了，再逐步引入預(yù)算機制。DMS信息系統(tǒng)應(yīng)用基于標(biāo)準(zhǔn)的J2EE技術(shù)框架，可以共享相同的基礎(chǔ)設(shè)施，包括存儲、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、應(yīng)用服務(wù)器群等。形成46以終端訂單為源頭拉動、車廠各個業(yè)務(wù)崗位之間相互督促和配合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。所有業(yè)務(wù)的責(zé)任人員通過權(quán)限和工作流得到清晰，權(quán)責(zé)明確。、發(fā)運情況的跟蹤一直以來，渠道經(jīng)銷商都是通過電話等方式來與車廠業(yè)務(wù)人員詢問訂單審核情況、車輛發(fā)運情況等信息，這樣造成車廠銷售業(yè)務(wù)、儲運部門的電話和傳真使用過于頻繁，而且由于人為原因得到的信息有可能不準(zhǔn)確。在手工模式下，經(jīng)銷商的庫存情況需要經(jīng)銷商定期匯報給車廠下屬區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)管理人員，并經(jīng)過逐家經(jīng)銷商、逐個倉庫的進(jìn)行檢查核實、匯總上報給車廠總部。而且，很多時候經(jīng)銷商和車廠之間的協(xié)同工作比較困難，有些問題出現(xiàn)后不知道應(yīng)該找誰來解決，導(dǎo)致處理問題周期較長，影響客戶滿意度。、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程在舊的業(yè)務(wù)流程下，AD公司的“市場鏈”主要是指以生產(chǎn)指導(dǎo)銷售的管理模式為指導(dǎo)，根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)能和庫存情況來制定公司的市場策略。同時隨著企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)的擴展性也是本項目中系統(tǒng)設(shè)計的要點。這樣，在推進(jìn)新的流程和系統(tǒng)時，如果一開始就將這種嚴(yán)密的關(guān)聯(lián)機制加進(jìn)去，那么習(xí)慣于原有業(yè)務(wù)辦理方式的影響下，使用者勢必會感覺系統(tǒng)過于呆板，不夠靈活，這樣可能就導(dǎo)致計劃管理流程的使用受到抵觸或者抱怨很大。因此，在做基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃和采購時，要充分考慮這些因素，既不能落后于信息化發(fā)展的速度，也不能制定的規(guī)劃過度的超前，導(dǎo)致造成極大的浪費。比如在實施供應(yīng)鏈管理功能模塊時，一般需要先完成基礎(chǔ)支撐數(shù)據(jù)參數(shù)和系統(tǒng)管理部分的功能，再進(jìn)行實際的業(yè)務(wù)實施。因此，在面對新的業(yè)務(wù)流程和信息化系統(tǒng)時，需要重新熟悉和學(xué)習(xí)系統(tǒng)操作，首先在心理上容易產(chǎn)生抵觸和抱怨的情緒。習(xí)慣了原有的工作習(xí)慣，習(xí)慣于使用某一個軟件，就很難運用新的來替代。這些基礎(chǔ)工作的順利完成，系統(tǒng)流程和功就能很快得到應(yīng)用。41而采購部門的人員對車間對原料的需求情況預(yù)測的依據(jù)不足，沒有及時的備貨或及早采購。非正式溝通：除正式會議的溝通外，非正式的交流亦扮演重要角色，此類交流有助于提振士氣，排除小組成員間的阻礙。此類檢查乃根據(jù)產(chǎn)出的時間計劃表，若質(zhì)量控制專員有空，可參與小組的檢查。例行會議：可讓項目成員與負(fù)責(zé)人的間進(jìn)行信息交流，亦有助于項目成員將每日或每周的工作優(yōu)先級化，并交流任何的改變與發(fā)展。評估通過后，將雙方確認(rèn)的性需求轉(zhuǎn)給項目實施組安排執(zhí)行。因此，每個項目小組之間都會或多或少的存在相互依賴和配合的37情況。為確保項目進(jìn)行的順利與高品質(zhì)的產(chǎn)出，因而必須明確項目管理方式及遵循的依據(jù)，其內(nèi)容包含實施方與客戶方雙方職責(zé)、項目管理、進(jìn)度管理、項目變更管理、風(fēng)險管理、品質(zhì)確保計劃、溝通方式、問題解決方法等。在實際的工作過程中，主要步驟如下：對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理、編寫轉(zhuǎn)換工具、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)測試、數(shù)據(jù)確認(rèn)、數(shù)據(jù)補錄等(必須經(jīng)由人為判斷的數(shù)據(jù)輸入部份)。同時還要根據(jù)遵照項目計劃的節(jié)點要求，在規(guī)定的時間內(nèi)將系統(tǒng)既有的35歷史數(shù)據(jù)快速安全地遷移至新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，并一次作為新系統(tǒng)的期初值,為系統(tǒng)上線提供數(shù)據(jù)層面的支撐。(2)采用“交鑰匙工程”的項目實施策略，即在項目組配備包括業(yè)務(wù)顧問、技術(shù)專家、軟件開發(fā)工程師、系統(tǒng)集成工程師、數(shù)據(jù)工程師、測試工程師、系統(tǒng)上線小組、上線后支持小組、系統(tǒng)推廣和用戶培訓(xùn)小組在內(nèi)的全套完整的項目團隊，認(rèn)真做好每一個階段的計劃、實施、檢查等工作，確保項目實施一次成功；并且把項目的相關(guān)配套（IT和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)二方面）工作一并納入項目管理范圍，以統(tǒng)一的時間表進(jìn)行驅(qū)動，為系統(tǒng)上線做好充分的技術(shù)準(zhǔn)備。只有這樣，項目執(zhí)行過程中才不會在成本上失去控制而無法收拾。資源計劃是進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算和成本控制的基礎(chǔ)。企業(yè)的IT軟件信息化項目的項目成本一般主要為公司分?jǐn)傔\營成本、人力成本、費用支出成本和第三方軟硬件成本。(4)完成標(biāo)志通過用戶驗收測試的系統(tǒng)成功切換到生產(chǎn)環(huán)境。(3)交付件DMS系統(tǒng)安裝報告；接口系統(tǒng)安裝報告；DMS上線報告；項目驗收測試報告；DMS安裝手冊；DMS用戶手冊；DMS維護(hù)手冊；DMS故障診斷手冊；安裝手冊；維護(hù)手冊；故障診斷手冊。(2)AD公司任務(wù)組織關(guān)鍵用戶（包括經(jīng)銷商用戶）實施集成測試、用戶驗收測試；參與完成集成測試、用戶驗收測試報告；參與制定最終用戶手冊和培訓(xùn)材料；組織AD公司用戶和經(jīng)銷商用戶進(jìn)行培訓(xùn)。項目實施團隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認(rèn)。(3)交付件項目計劃；項目啟動會議材料。因此，項目管理團隊要求各個項目實施小組制定細(xì)化的進(jìn)度計劃的原則是近期的施工前提條件充分，細(xì)化進(jìn)度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。以一周為為一個數(shù)據(jù)周期為例，以下周一所指的月日如0519，作為本周使用的工程名。從而最終實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。車輛到達(dá)經(jīng)銷商后，經(jīng)銷商對車輛進(jìn)行接車PDI檢查，提交驗車檢查報告。生產(chǎn)，快速交付。業(yè)務(wù)周期內(nèi)設(shè)定控制點，使終端的經(jīng)銷商和區(qū)域參與到備料，生產(chǎn)計劃等環(huán)節(jié)中來，逐步提升經(jīng)銷商和區(qū)域的資源規(guī)劃能力。(2)銷售流程管理：完善的庫存，訂單，交車，附加業(yè)務(wù)及回訪管理，提升客戶滿意度。(2)提高訂單流程的效率和透明性，提升訂單響應(yīng)速度和經(jīng)銷商滿意度。：系統(tǒng)涉及到車廠的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和機密數(shù)據(jù)，在保障系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，更要重視系統(tǒng)的可靠性和安全性。因此，在信息化建設(shè)時，本著高效、嚴(yán)謹(jǐn)，立足實際、展望未來的原則，遵循以下的設(shè)計原則：：系統(tǒng)基于企業(yè)實踐，從發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)出發(fā)，通過對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理對信息的需求，以及未來的展望，進(jìn)行項目總體規(guī)劃，逐步進(jìn)行實施。特別是針對整車銷售和售后業(yè)務(wù)管理中無法實時獲取信息的缺點，在系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)上可以通過設(shè)計達(dá)到實時同步的方案，有效地解決了該類問題。分布式業(yè)務(wù)模式是指每個經(jīng)銷商擁有一套較為獨立的管理系，需要在經(jīng)銷商端安裝數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和應(yīng)用服務(wù)器，通過數(shù)據(jù)交換模塊和主機廠進(jìn)行信息共享和數(shù)據(jù)交換。這種模式的最大優(yōu)點是數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理。隨著汽車市場的發(fā)展和日益成熟，如何更好的利用客戶資料和服務(wù)信息，也成為車廠信息化建設(shè)的一個主要任務(wù)。，通過市場細(xì)分的定義、本品牌細(xì)分市場銷量、競爭對手細(xì)分市場銷量、行業(yè)銷量預(yù)測等多種數(shù)據(jù)來源進(jìn)行細(xì)分市場的分析，挖掘、改進(jìn)市場細(xì)分。利用先進(jìn)的信息化建設(shè)手段對現(xiàn)存的銷售及售后服務(wù)領(lǐng)域斤西瓜業(yè)務(wù)流程層面上的規(guī)范；為決策層提供急需的規(guī)范、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息，提供詳盡、高效、完善的決策支持。期望在這個新的DMS平臺上，借助信息集成平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和客戶的集中化管控，汽車廠商可以根據(jù)業(yè)務(wù)、庫存、訂單情況進(jìn)行采購和生產(chǎn)，制定市場應(yīng)對策略，提高對終端客戶的透明化，為企業(yè)的業(yè)務(wù)決策提供強有力的支持。但隨著市場需求和銷售目標(biāo)的快速增長，相關(guān)銷售和服務(wù)等主要業(yè)務(wù)的全面開展，舊的管理體系中過多手工操作不能滿足快速發(fā)展的業(yè)務(wù)辦理流程之間的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)出來，并成為了市場經(jīng)營順暢進(jìn)行和市場進(jìn)一步拓展的障礙。在良好的市場環(huán)境下，各大汽車公司都在醞釀著要更快更好的發(fā)展，這就意味著汽車生產(chǎn)廠商必須投入更多的精力來關(guān)注后銷售領(lǐng)域，及銷售和服務(wù)的一體化，來進(jìn)行客戶群體的拓展和延伸。AD公司采用國際先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，制造當(dāng)今世界汽車名牌產(chǎn)品，已經(jīng)發(fā)展成為了產(chǎn)能百萬輛級的生產(chǎn)能力，成為國內(nèi)企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先的多品種系列乘用車型的生產(chǎn)和銷售基地。截止到2011年底累計生產(chǎn)整車500多萬輛，單年銷量已經(jīng)超過百萬，成為中國市場上第一大乘用車品牌生產(chǎn)和銷售廠商。盡管我國的汽車市場目前還不能稱得上成熟，但當(dāng)汽車研發(fā)和生產(chǎn)的工藝水平已經(jīng)趨于成熟的時候，整個行業(yè)的市場競爭壓力會越來越聚焦與汽車的銷售及售后服務(wù)領(lǐng)域。在這樣的發(fā)展目標(biāo)下，整個生產(chǎn)、銷售等供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的高速運轉(zhuǎn)成為了非常重要的基礎(chǔ)條件，而當(dāng)前的現(xiàn)狀是銷售經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)已建成并達(dá)5到中等規(guī)模，具備了能夠為客戶提供方便、豐富的選擇和服務(wù)的能力。因此，提出打造一個先進(jìn)的信息集成平臺，集中管理整車廠和經(jīng)銷商，建設(shè)自主品牌的DMS系統(tǒng)，這一思路得到了領(lǐng)導(dǎo)的支持。采用高效的物流發(fā)運，將使物流運輸更有計劃性和條理性，使物流的統(tǒng)一計劃和調(diào)配有了信息基礎(chǔ)。對整車銷售、售后服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，實現(xiàn)我公司與全國各地經(jīng)銷商、服務(wù)商、維修站之間的業(yè)務(wù)操作和數(shù)據(jù)交換的有效集成，達(dá)到統(tǒng)一管理、高效運作。售后服務(wù)業(yè)務(wù)包括車輛維修的跟蹤管理，PDI結(jié)算以及保修審核，索賠，服務(wù)活動，舊件管理，問題召回等主要業(yè)務(wù)模塊。在集中模式中，經(jīng)銷商通過和主機廠互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)，利用WEB9瀏覽器訪問主機廠的應(yīng)用服務(wù)器的系統(tǒng)地址進(jìn)行各項業(yè)務(wù)辦理。目前在國內(nèi)比較典型的就是一汽豐田DMS系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的模式就是集中式模式。相比于集中式模式和分布式模式，混合模式克服了以上兩10種模式的缺點。DMS系統(tǒng)應(yīng)用于車廠的銷售和服務(wù)體系，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略規(guī)劃起著至關(guān)重要的作用。：在開發(fā)過程中，要建立良好的文檔記錄和版本控制機制，比如在程序源代碼中注重清晰的說明和文檔的記錄及時性。(1)加強銷售計劃性，通過目標(biāo)，任務(wù)和預(yù)測的管理加強計劃對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性。(1)潛在客戶管理：規(guī)范客戶開拓跟蹤的方法和流程，指導(dǎo)經(jīng)