【正文】 ，深圳沒(méi)有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，人人樂(lè)遇到了，這就是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。 要做到與家樂(lè)福同等量級(jí)，首先就要擴(kuò)大規(guī)模。三個(gè)月后，人人樂(lè)將店面從原先的2000平米擴(kuò)大到6800多平米。 何金明從供貨商那里得知，家樂(lè)福曾經(jīng)揚(yáng)言要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂(lè)關(guān)門(mén)大吉，并對(duì)供貨商說(shuō)，要么選擇家樂(lè)福，要么選擇人人樂(lè)，沒(méi)有第三條道路。何金明稱(chēng)從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，第一波和第二波把我們打得非常慘重。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要?dú)w因于人人樂(lè)在品種、價(jià)格、促銷(xiāo)手段等方面的變化沒(méi)有家樂(lè)福來(lái)得那么迅速。國(guó)內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂(lè)福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上，而不是亮堂堂的超市店面里。在與家樂(lè)福比拚價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：你用價(jià)格吸引客戶(hù)，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過(guò)你。在變化的壓力下，人人樂(lè)檢討自己的談判能力，檢討自己的采購(gòu)能力，分析家樂(lè)福的操作方式。在透徹地研究了據(jù)說(shuō)是全深圳購(gòu)物環(huán)境最好的家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)之后，人人樂(lè)對(duì)自己的賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行整修，整個(gè)自己設(shè)計(jì)、施工、布置。何金明說(shuō)，如今人人樂(lè)在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過(guò)了深圳現(xiàn)在的任何商場(chǎng)。人人樂(lè)的營(yíng)業(yè)面積越來(lái)越大，營(yíng)業(yè)額也超過(guò)了家樂(lè)福，因此何金明認(rèn)為家樂(lè)福沒(méi)有打垮人人樂(lè)，人人樂(lè)反而超越了家樂(lè)福。在家樂(lè)福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂(lè)福坐在了一起。 與家樂(lè)福交手三年，人人樂(lè)賣(mài)場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從2000平方米增長(zhǎng)到12000多平方米，并且人人樂(lè)成了南山區(qū)的納稅大戶(hù)，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。 但這一回是沃爾瑪來(lái)了。于是，何金明又一次面對(duì)著不是同一量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。 心里不斷想著這句話(huà)，何金明再一次感覺(jué)到了壓力。雖然沒(méi)有像人人樂(lè)這樣與沃爾瑪在同一個(gè)商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。同時(shí)，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。 這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長(zhǎng)著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元，比上一個(gè)財(cái)年增長(zhǎng)了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。而1999年，深圳市社會(huì)消費(fèi)品零售總額也只有465億元。單從這個(gè)數(shù)字落差來(lái)看，這句話(huà)道出了一定的實(shí)情。相反，進(jìn)入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪(fǎng)深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請(qǐng)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀(guān)者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營(yíng)。 當(dāng)鐘浩威問(wèn)到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進(jìn)入深圳的時(shí)候，在座的萬(wàn)佳百貨的控股方萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石對(duì)鐘浩威說(shuō)：你在世界上是零售第一，但我不怕你。但我不可能輸，因?yàn)槟氵M(jìn)入中國(guó)起碼需要三年時(shí)間適應(yīng)中國(guó)當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過(guò)很多市場(chǎng)調(diào)查，但這個(gè)適應(yīng)期你是避不開(kāi)的，更何況中國(guó)各個(gè)地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時(shí)間。同時(shí)沃爾瑪也很虛心地向中國(guó)同行學(xué)習(xí)。就在這次懇談會(huì)上，何志東對(duì)鐘浩威說(shuō)：說(shuō)實(shí)話(huà)，從我個(gè)人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因?yàn)檫@老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來(lái)了，我就不必拍著翅膀去美國(guó)，看看沃爾瑪又出什么新招了。 當(dāng)然，沃爾瑪每開(kāi)一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。你賣(mài)可樂(lè)，我也賣(mài)可樂(lè)，但效果就有天壤之別。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個(gè)主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望？ 無(wú)論哪一家新店開(kāi)張，天虹商場(chǎng)副總經(jīng)理王寶英都要過(guò)去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂(lè)福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。按照王寶英的說(shuō)法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個(gè)錯(cuò)位：沃爾瑪做倉(cāng)儲(chǔ)，天虹做百貨。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店于1996年8月12日在深圳開(kāi)業(yè)后，深圳市大型零售商場(chǎng)如天虹、萬(wàn)佳、歲寶、東方新世界、國(guó)際商場(chǎng)等營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動(dòng)，主要反映在食品和進(jìn)口家電兩類(lèi)商品上，約有10%的影響。1999年6月3日以后的何金明面臨的問(wèn)題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷(xiāo)售額幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)，說(shuō)不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂(lè)正式宣布關(guān)門(mén)的那一天。在又一次思想斗爭(zhēng)籠罩在集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，何金明再一次強(qiáng)力說(shuō)服集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實(shí)力懸殊問(wèn)題。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂(lè)有3家店，規(guī)模懸殊問(wèn)題基本上得到解決。但規(guī)模的擴(kuò)大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。何金明已經(jīng)不滿(mǎn)足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)、采購(gòu)、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ溃稳葑约菏窃谀弥茉诟?jìng)爭(zhēng)中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過(guò)來(lái)。與沃爾瑪門(mén)對(duì)門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)教會(huì)了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢？在過(guò)去，我們沒(méi)有很看重員工的利益，對(duì)員工采取簡(jiǎn)單、粗暴的處罰方式來(lái)對(duì)待員工的錯(cuò)誤。何金明說(shuō)。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲譅柆攲T工看作是企業(yè)的財(cái)富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。后來(lái)在中間加上一句對(duì)內(nèi)以員工為中心。同時(shí)，人人樂(lè)改變過(guò)去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見(jiàn)的東西才更重要，而正是這些看不見(jiàn)的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。除此之外，這些人具有其他共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項(xiàng)目可謂繁雜，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)部門(mén)承擔(dān)培訓(xùn)工作。李成杰介紹說(shuō)，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語(yǔ)語(yǔ)言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念；更重要的是，沃爾瑪專(zhuān)門(mén)根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。但人人樂(lè)所取得的雙贏(yíng)結(jié)果非常艱難，因?yàn)殡p贏(yíng)的前提是人人樂(lè)必須有堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地，同時(shí)也要有快速的應(yīng)變能力。 拷貝出來(lái)四不象 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無(wú)疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競(jìng)爭(zhēng)格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而過(guò)去大家通過(guò)書(shū)面材料去了解或者去美國(guó)考察這個(gè)巨人，對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。如今，沃爾瑪走上門(mén)來(lái)，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)花濤1997年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭(zhēng)論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。當(dāng)時(shí)就有10多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來(lái)找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。1996年，即使中國(guó)改革開(kāi)放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。傳統(tǒng)觀(guān)念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有什么可依賴(lài)的，一切都只能靠自己。但由于出國(guó)考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀(guān)花。誰(shuí)能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰(shuí)就能夠活得更好。 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時(shí)候，萬(wàn)佳在深圳市當(dāng)時(shí)商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開(kāi)了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這是幾個(gè)老總到美國(guó)考察零售業(yè)的結(jié)果。購(gòu)物環(huán)境偏差，過(guò)道擁擠不堪。如今，如果誰(shuí)要在華強(qiáng)北路再建類(lèi)似的超市，必死無(wú)疑。消費(fèi)者在到這個(gè)5000平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購(gòu)物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊(duì)的思想準(zhǔn)備。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店，兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬(wàn)佳的5000平方米竟能夠做到3億元。何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿(mǎn)盤(pán)皆輸?；龑?duì)1996年前那個(gè)階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到臉對(duì)臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯(cuò)了藥?；f(shuō)，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。外國(guó)先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況。在其后萬(wàn)佳設(shè)立的商場(chǎng)里，一方面要注意購(gòu)物環(huán)境，比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來(lái)，做大型綜合超市。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對(duì)象。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來(lái)吸收。花濤對(duì)此總結(jié)說(shuō)。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購(gòu)物需求，因?yàn)榇蟪鞘械牧闶凵虡I(yè)已經(jīng)比較成熟。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過(guò)建立配送中心自己完成商品的配送功能。 從70年代開(kāi)始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時(shí)它應(yīng)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類(lèi)商品都已經(jīng)掛在衣架上。也就是說(shuō)，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過(guò)程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車(chē)。 到了80年代早期，沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來(lái)，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷(xiāo)售額的3%，%到5%。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔?gòu)買(mǎi)了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫(kù)存情況、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、匯款建議等。而且，這種襯衫的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。從下訂單到貨物到商店，這段時(shí)間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個(gè)過(guò)程恐怕需要1個(gè)月的時(shí)間。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，每輛卡車(chē)都配備一個(gè)小型電腦，通過(guò)衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過(guò)全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 當(dāng)然，上面所說(shuō)的這一切都是發(fā)生在美國(guó)?？雌饋?lái)這里更像醫(yī)院，一側(cè)開(kāi)著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號(hào)。穿過(guò)一個(gè)小門(mén)，你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國(guó)特有的，必須要用人手去核對(duì)，看看是否寫(xiě)對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。李成杰攤開(kāi)手，表示自己也沒(méi)辦法。雖然這種技術(shù)能夠同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國(guó)目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。因?yàn)槲譅柆斣趤喼薜慕?jīng)營(yíng)規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無(wú)法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。這就好像你在一個(gè)還沒(méi)有通上電的村子買(mǎi)了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒(méi)有什么實(shí)際作用，別人還會(huì)笑你傻。 在美國(guó)，如果沒(méi)有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國(guó)，大家都無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類(lèi)，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 因此，在一定程度上可以說(shuō)，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，心里還是想著哪些高營(yíng)養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。何金明說(shuō)。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中提高了很多，李成杰將之稱(chēng)為一種良性競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。如果從結(jié)果上來(lái)看，顧客能夠以更低的價(jià)格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。1996年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候，還沒(méi)有很多大賣(mài)場(chǎng)；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過(guò)了20多家。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。 關(guān)鍵是政策，政策一放開(kāi)，沃爾瑪馬上可以在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但還不能說(shuō)很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。何志東說(shuō)，沃爾瑪?shù)娜耍愀揪屯诓粍?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。第一是人才。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開(kāi)店就頭痛，主要是因?yàn)槿瞬艈?wèn)題無(wú)法解決。第三是配送問(wèn)題，不是說(shuō)沒(méi)有資金投資配送中心，而是因?yàn)橐?guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第五是體制問(wèn)題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒(méi)有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來(lái)講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問(wèn)題。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨地都在發(fā)生。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀(guān)那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗(yàn)?？梢?jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)中的生存者們已經(jīng)開(kāi)始考慮如何把自己整個(gè)供應(yīng)鏈條設(shè)計(jì)得更合理。在競(jìng)爭(zhēng)中，在供應(yīng)鏈條上，下一個(gè)即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了?？萍紤?yīng)用同時(shí)也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過(guò)去為防不測(cè)而不得不準(zhǔn)備的庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。在美國(guó)，你會(huì)看到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類(lèi)包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。這種具有一定風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān)。何志東說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)中零售企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)、形成規(guī)模之后，下一個(gè)