【正文】 k, ., ）1994年登記版權(quán)。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國(guó)康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。 Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著 (雜志刊期：1996年9月)在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止?？上?，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域卻不是這樣。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。我們總結(jié)出了以下十條癥狀：，或者運(yùn)用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。，注重行事快捷，卻不管其路子對(duì)錯(cuò)與否。，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。，或完全地依賴(lài)于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客群、市場(chǎng)分區(qū)電話(huà)調(diào)研以及評(píng)估顧客滿(mǎn)意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查等。，要么在分析時(shí)片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買(mǎi)的東西，而很少或根本沒(méi)有分析贏利性。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的衡量體系。一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能存活。這種營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)直是自尋死路。據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。營(yíng)銷(xiāo)誤區(qū)。當(dāng)對(duì)方是大企業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。由于不太相信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來(lái)的。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比第五位以后的公司高三倍。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。比如大折扣、大力度的促銷(xiāo)攻勢(shì)能夠人為地建立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。最新證據(jù)表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要小得多。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。因此，爭(zhēng)論仍要持續(xù)下去。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。我們對(duì)每位員工說(shuō)，‘沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第一。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。”看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。而且太多的營(yíng)銷(xiāo)者因促銷(xiāo)不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。 US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱(chēng)?！?991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。%，%。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的成本。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固品牌或市場(chǎng)、維持銷(xiāo)售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷(xiāo)售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣(mài)一毛錢(qián)一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢(qián)?？上麄冋J(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢(qián)一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢(qián)。以小車(chē)為例，現(xiàn)在的車(chē)增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車(chē)有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)只限于學(xué)術(shù)討論。企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃投入每一分錢(qián)之前，應(yīng)該要求營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)向思維。所以要想拋開(kāi)這些神話(huà)，一切從頭開(kāi)始的話(huà)，經(jīng)理人就必須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)策略和廣告手段面面俱到。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書(shū)，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國(guó)康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。 Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著 (雜志刊期：1996年9月)在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。可惜，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域卻不是這樣。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。我們總結(jié)出了以下十條癥狀：，或者運(yùn)用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。，注重行事快捷，卻不管其路子對(duì)錯(cuò)與否。，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。，或完全地依賴(lài)于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客群、市場(chǎng)分區(qū)電話(huà)調(diào)研以及評(píng)估顧客滿(mǎn)意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查等。，要么在分析時(shí)片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買(mǎi)的東西，而很少或根本沒(méi)有分析贏利性。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的衡量體系。一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能存活。這種營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)直是自尋死路。據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。營(yíng)銷(xiāo)誤區(qū)。當(dāng)對(duì)方是大企業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。由于不太相信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來(lái)的。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比第五位以后的公司高三倍。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。比如大折扣、大力度的促銷(xiāo)攻勢(shì)能夠人為地建立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。最新證據(jù)表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要小得多。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。因此，爭(zhēng)論仍要持續(xù)下去。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。我們對(duì)每位員工說(shuō)，‘沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第一。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。”看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。而且太多的營(yíng)銷(xiāo)者因促銷(xiāo)不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。 US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱(chēng)?！?991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。%，%。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的成本。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固品牌或市場(chǎng)、維持銷(xiāo)售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷(xiāo)售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣(mài)一毛錢(qián)一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢(qián)?？上麄冋J(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢(qián)一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢(qián)。以小車(chē)為例，現(xiàn)在的車(chē)增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車(chē)有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)只限于學(xué)術(shù)討論。企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃投入每一分錢(qián)之前，應(yīng)該要求營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)向思維。所以要想拋開(kāi)這些神話(huà)，一切從頭開(kāi)始的話(huà)，經(jīng)理人就必須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)策略和廣告手段面面俱到。原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書(shū)，McGraw Hill, （New York, ., ）1994年登記版權(quán)。作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國(guó)康