【正文】 列產(chǎn)品。（4） 結(jié)合市場(chǎng)需求，時(shí)刻跟進(jìn)世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場(chǎng)需求的3C融合的新產(chǎn)品。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。四、回顧評(píng)價(jià)（一）第一個(gè)三年過去了，TCL集團(tuán)在實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實(shí)際狀況是這樣的：品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。而各種形式的公共關(guān)系活動(dòng)的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進(jìn)一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。此外，TCL集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。集團(tuán)正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項(xiàng)目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點(diǎn)如越南、新加坡等。多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。消費(fèi)類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。TCL集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請(qǐng)成立財(cái)務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報(bào)批中，還沒有成功。 技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場(chǎng)地位相稱的地位。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對(duì)新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。但是，集團(tuán)對(duì)于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對(duì)個(gè)人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。（二）觀察TCL集團(tuán)1997年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件：進(jìn)行了TCL集團(tuán)有限公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)；TCL集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們?cè)诩瘓F(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把TCL整個(gè)集團(tuán)建成世界級(jí)的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對(duì)TCL懷有深厚的感情，但是，事實(shí)已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對(duì)企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團(tuán)公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎(jiǎng)懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵(lì)，根本性地突破了國有體制的制約。TCL很早就意識(shí)到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進(jìn)行了嘗試。所以，就是在1997年當(dāng)年，TCL加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進(jìn)軍PC從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)對(duì)TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨(dú)立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。TCL集團(tuán)正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對(duì)手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等國際IT巨頭的必然性。這個(gè)組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。作為國有控股企業(yè)，TCL集團(tuán)的“老三會(huì)”和“新三會(huì)”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會(huì)成員。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團(tuán)公司現(xiàn)董事會(huì)成員如下：李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場(chǎng)）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強(qiáng)（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性的規(guī)章。在人力資源方面，TCL集團(tuán)一般只管理高層次部分，對(duì)子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。集團(tuán)人力資源部門每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會(huì)，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計(jì)”、“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作流程”、“績效評(píng)考”、“勞動(dòng)法”等。集團(tuán)招聘人員不會(huì)因?yàn)闄n案原因而受大的影響，對(duì)人員的任用、報(bào)酬等方面均是如此。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項(xiàng)目發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項(xiàng)投資就是在這個(gè)部門完成的。TCL集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。集團(tuán)人員的帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費(fèi)帳戶。包括人的計(jì)算機(jī)使用技能和意識(shí)等，目前，TCL高層的大部分成員還不會(huì)使用電腦。1999年初，TCL商標(biāo)被國家權(quán)威部門評(píng)為“中國馳名商標(biāo)”。TCL電子集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對(duì)提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個(gè)專業(yè)集團(tuán)合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時(shí)代發(fā)展的需要。由于集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)和推廣TCL品牌，對(duì)包括公共關(guān)系等關(guān)乎TCL形象的活動(dòng)均由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，為此，集團(tuán)每年投入大量費(fèi)用。（二）對(duì)下屬公司的管理作為TCL集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實(shí)到人，相應(yīng)的激勵(lì)措施也比較容易制定。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因?yàn)榉謾?quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。三、當(dāng)前結(jié)構(gòu)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下：集團(tuán)公司總部四個(gè)管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強(qiáng)對(duì)子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個(gè)鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對(duì)子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實(shí)質(zhì)性加強(qiáng)。四、結(jié)構(gòu)調(diào)整TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級(jí)（除海外事業(yè)本部暫時(shí)未調(diào)整外），因?yàn)楝F(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實(shí)際效果，反而既增加了管理上的層級(jí)，又造成了條塊分割，對(duì)橫向和縱向的管理溝通都不很有利。調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)予以糾正。對(duì)銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)共享?？偟膩碚f，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對(duì)下屬子公司的低控制狀態(tài)。第三部分 產(chǎn)權(quán)改革TCL集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一?？梢哉f，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。一、國有優(yōu)勢(shì)1998年以前，TCL集團(tuán)公司是純粹國有企業(yè)。TCL集團(tuán)的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢(shì)。同樣，也是由于是國有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢(shì)，有更大的機(jī)會(huì)與外商合作，包括成立了全國最早的十三個(gè)中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。另外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計(jì)劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點(diǎn)的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對(duì)TCL集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。1996年底，由于是屬于一個(gè)系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。在政府重點(diǎn)項(xiàng)目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢(shì)。政策的優(yōu)勢(shì)方面，TCL集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的300家國家重點(diǎn)企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。試點(diǎn)方案實(shí)施以后，TCL不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵(lì)制度不到位也是重要的原因。TCL集團(tuán)成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點(diǎn)單位。作為保證，李東生以個(gè)人的全部資產(chǎn)做抵押；在對(duì)核心經(jīng)營層的獎(jiǎng)懲中向第一負(fù)責(zé)人傾斜，李東生占整個(gè)獎(jiǎng)懲的一半；后來政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20%作為技能股獎(jiǎng)勵(lì)給技術(shù)、管理等骨干。目前，國有股權(quán)在TCL集團(tuán)所占的比例在60—70%。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個(gè)人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營者持股的改制。具體做法是：先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評(píng)估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；對(duì)于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）；將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價(jià)出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。總體上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。其他改制的益處在第一部分即有分析。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時(shí)募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)。通過第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進(jìn)一步為公司成為世界級(jí)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。但是總的來說，TCL集團(tuán)在國內(nèi)股票市場(chǎng)的資本運(yùn)營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好。但是，TCL在利用外資方面相對(duì)于其他公司更加出色。TCL電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL集團(tuán)在下屬子公司的財(cái)務(wù)管理方面比較規(guī)范。第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL集團(tuán)從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在1996年底三個(gè)專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時(shí)投資分散有關(guān)。一、主要領(lǐng)域目前，經(jīng)整合后的TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是四個(gè)領(lǐng)域：家電、電話機(jī)、電工和IT。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團(tuán)的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。目前，TCL集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為：1996 160萬臺(tái)1997 270萬臺(tái)1998 450萬臺(tái)1999 557萬臺(tái)彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹觥Ｈ?999年，制造系統(tǒng)制造了557萬臺(tái)彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺(tái)。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計(jì)劃功能。TCL不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲(chǔ)備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。主要過程如下：1992年，選擇市場(chǎng)較缺的大屏幕作為切入點(diǎn)，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價(jià)格，提高性價(jià)比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力；在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達(dá)成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；1991995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位；1996年，由于長城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達(dá)成彩電項(xiàng)目兼并協(xié)議，占60%；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項(xiàng)目兼并當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)充分利用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會(huì)，低成本地整合行業(yè)中劣勢(shì)企業(yè)占有的資本