【正文】 時(shí)，又表現(xiàn)為決策、計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制、協(xié)調(diào)、溝通等具體職能。 （ 2） 計(jì)劃職能 。 （ 4） 人事職能。 （ 6） 激勵(lì)職能 。 （ 8） 協(xié)調(diào)職能。但同時(shí)，組織管理活動(dòng)也會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生積極的影響作用。各種環(huán)境因素對(duì)組織活動(dòng)的影響是錯(cuò)綜復(fù)雜、相互交織的。 組織環(huán)境具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和可測(cè)性三個(gè)特征。 (2)具體環(huán)境 具體環(huán)境指對(duì)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的各種外部因素，一般包括供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、政府管理部門和利益集團(tuán)等。這種影響表現(xiàn)在： ? 社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。 ? 社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。 組織適應(yīng)外部環(huán)境有 兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動(dòng)的適應(yīng)；二是積極、主動(dòng)的適應(yīng)。例如，公司的經(jīng)理、醫(yī)院的院長(zhǎng)、學(xué)校的校長(zhǎng)、系主任、機(jī)關(guān)中的局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)等。一個(gè)人不從事上述管理活動(dòng)當(dāng)然不是一個(gè)管理者，而僅僅從事管理活動(dòng)但并不“負(fù)責(zé)”，或者說沒有扮演負(fù)責(zé)人的角色也不能成為管理者。 按不同的管理層次來劃分 按不同的管理層次進(jìn)行劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，如圖 12所示。 表 11 各層次管理者的工作特征和內(nèi)容 工作特性 高層管理 中層管理 基層管理 經(jīng)營(yíng)方針 重要 適當(dāng)考慮 不重要 管理目標(biāo) 適當(dāng)考慮 重要 重要 7 考慮管理問題的時(shí)間范圍 l～ 5 年以上 1 年 每日 工作活動(dòng)范圍 極為廣泛 全部工作職能 單項(xiàng)工作職能 復(fù)雜程度 非常復(fù)雜，變量很多 不太復(fù)雜 簡(jiǎn)單易行 工作計(jì)量 困難 不困難 較易 工作內(nèi)容 計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略 按計(jì)劃實(shí)施 最終活動(dòng) 采用信息來源 組織外部 組織內(nèi)部 組織內(nèi)部 智力特征 創(chuàng)造性 有效性 業(yè)務(wù)性 人數(shù) 少數(shù) 適當(dāng)人數(shù) 多數(shù) 按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分 組織中的各層管理者在實(shí)際工作中，所從事的管理工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)內(nèi)容是不同的，如以企業(yè)為例，管理者可分為如下幾種： （ 1）業(yè)務(wù)管理人員。 （ 2）財(cái)務(wù)管理人員。 （ 3）人事管理人員。具體地說，人事管理人員的任務(wù)是制定人力資源的計(jì)劃，招聘和選擇組織所需要的合格人才，并對(duì)這些人才進(jìn)行有效的培訓(xùn)和合理使用，建立合理而有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、晉升、獎(jiǎng)勵(lì) 、懲罰及報(bào)酬制度。主要負(fù)責(zé)后勤保障工作，以保證其他各部門各項(xiàng)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。就是除了上述幾類管理人員以外的各類管理人員。這些專業(yè)管理人員就其人數(shù)、性質(zhì)及重要性來看，因不同的組織而異。他認(rèn)為管理者的角色可歸納為三個(gè)方面共十種角色： （一）人際關(guān)系方面 掛名首腦。如參加剪彩儀式，簽署法律文件等。管理者要負(fù)責(zé)為組織配備和培訓(xùn)人員，并指導(dǎo)和激勵(lì)人員。管理者要維護(hù)自行發(fā)展起來的外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，與提供信息的來源接觸。管理者要尋求和獲取各種特定的信息，以便對(duì)組織和環(huán)境有清楚的了解。管理者要將從組織內(nèi)外獲得的信息傳遞給組織的有關(guān)人員。管理者代表本組織，向外界發(fā)布有關(guān)組織的信息。管理者要尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，發(fā)起和實(shí)施變革，并監(jiān)督和檢查方案 8 的執(zhí)行情況。當(dāng)組織出現(xiàn)重大的、意外的混亂時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決矛盾，排除障礙。管理者要根據(jù)需要，合理分配組織的各種資源。管理者需代表組織在各種談判中為組織的利益與對(duì)方議價(jià)和商定成交條件。 表 1— 2 明茨伯格的管理者角色理論 角色 描 述 特征活動(dòng) 人際關(guān)系方面 1．掛名首腦 2．領(lǐng)導(dǎo)者 3．聯(lián)絡(luò)者 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù) 負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)．向人們提供恩惠和信息 迎接來訪者，簽署法律文件 實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng) 發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng) 信息傳遞方面 4．監(jiān)聽者 5．傳播者 6．發(fā)言人 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時(shí)的 )，以便透徹地了解組織與環(huán) 境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 —— 有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn) 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸 舉行信息交流會(huì)，或用打電話的方式傳達(dá)信息 舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息 決策制定方面 7．企業(yè)家 8．混亂駕馭者 9．資源分配者 lO．談判者 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變 革，監(jiān)督某些方案的策劃 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng) 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源 ——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 在主要的談判中作為組織的代表 制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期 高度調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作 參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判 （ 三 ） 管理者的技能與作用 （自學(xué)） 9 四 、 現(xiàn)代管理思想及主要表現(xiàn) 現(xiàn)代的先進(jìn)管理思想與方法是相對(duì)于傳統(tǒng)的落后管理思想與方法而言的。從管理的職能看，主要表現(xiàn)在以下九個(gè)方面： 決策方面 現(xiàn)代管理思想強(qiáng)調(diào)決策目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)優(yōu)化，兼顧短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益；在程序上，強(qiáng)調(diào)按科學(xué)化和民主化程序決策，以提高決策目標(biāo)和方案選擇的正確性和決策實(shí)施進(jìn)程的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。 計(jì)劃方面 現(xiàn)代管理的計(jì)劃，基本出發(fā)點(diǎn)是把計(jì)劃建立在對(duì)市場(chǎng)供求特點(diǎn)和變化趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，同時(shí)計(jì)劃的目標(biāo)是求得整體利益的最大化，所以有時(shí)衡量一項(xiàng)計(jì)劃的優(yōu)劣，不能只看局部的或直接的效益。另一方面，現(xiàn)代計(jì)劃強(qiáng)調(diào)民主性，讓組織各層次的管理人員都參與制訂計(jì)劃，使計(jì)劃的制訂者同時(shí)也是計(jì)劃的執(zhí)行者。而傳統(tǒng)的管理在計(jì)劃方面往往從主觀資源考慮，或“等、靠、要”式的聽命、依賴于上級(jí)主管部門，忽視從客觀市場(chǎng)需求出發(fā)制訂計(jì)劃，同時(shí)在計(jì)劃目標(biāo)上往往是片面追求單體的經(jīng)濟(jì)收益，從而導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)、環(huán)境污染、大而全、小而全以及整體效益低下等狀況。 組織管理方面 現(xiàn)代化管理思想在組織上表現(xiàn)為專業(yè)化、協(xié)作化，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織特點(diǎn)以及文化等因素的高度協(xié)調(diào)性。因?yàn)閷?shí)行社會(huì)化、專業(yè)化的勞動(dòng)分工，不只可以縮短學(xué)會(huì)操作的時(shí)間，節(jié)約變換工序所費(fèi)的時(shí)間，還可應(yīng)用自己的專長(zhǎng)，重點(diǎn)發(fā)展專用工具和設(shè)備，改進(jìn)工藝，提高質(zhì)量，精益求精。如果這個(gè)廠生產(chǎn)的整機(jī)沒有競(jìng)爭(zhēng)能力，就寧肯只生產(chǎn)單件，做到小而專、小而精，使某種單件成為世界上第一流的產(chǎn)品。另外，現(xiàn)代組織管理特別強(qiáng)調(diào)全面可塑的組織結(jié)構(gòu)，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)，滿足顧客的需求，如“虛擬組織”、“企業(yè)流程再造”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等。在組織結(jié)構(gòu)上僵化，缺乏彈性，例如從生產(chǎn)力組織方面看，在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，許多單位搞“大而全”、“小而全”、“萬事不求人”，至今 仍有相當(dāng)部分廠礦企業(yè)、機(jī)關(guān)單位辦食堂、辦醫(yī)院、辦商店、辦理發(fā)店、辦托兒所、辦小學(xué)、中學(xué)，甚至辦派出所、辦農(nóng)場(chǎng)，??應(yīng)有盡有，暫時(shí)沒有的將來也要想辦法有，結(jié)果是每個(gè)單位辦社會(huì)，想方設(shè)法求其“全”。