【正文】 到現(xiàn)場(chǎng)的 IE 三即三現(xiàn)主義——三即：即時(shí)、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)策。使以往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的 IE 向現(xiàn)場(chǎng)的 IE 轉(zhuǎn)變。競(jìng)爭(zhēng)的激烈將已無(wú)時(shí)間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識(shí)，采用新 5W2H 工作方法，疑問意識(shí)即 5W（Why ）——五個(gè)為什么得到革新的原點(diǎn)，2H（ How、How much）——最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。窮則思變道出日本 IE 推進(jìn)人員的心聲。⒏追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸 管理部門自身效率化是日本 IE 近幾年深化推進(jìn)的成果。⒐推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)值，實(shí)施自主管理 作業(yè)管理是日本現(xiàn)場(chǎng) IE 應(yīng)用創(chuàng)造出來(lái)的一種先進(jìn)的管理方法。多能工培訓(xùn)、目視管理，作業(yè)編成（人機(jī)組合） ，小集團(tuán)活動(dòng)、自主管理，使人的價(jià)值得以充分發(fā)揮。討論題：通過(guò)日本 IE 發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？5 / 242. 物流的作用美國(guó)強(qiáng)生（Johnson ＆ Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了 1982 年 9 月大危機(jī)的侵襲。事故發(fā)生時(shí)，泰勒諾在 10 億美元的止痛劑市場(chǎng)上占有 35％的份額，但是到了 9 月底，該市場(chǎng)份額已下跌了 80％。J＆J 公司為何能夠在經(jīng)受一場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場(chǎng)份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，致力于保護(hù)消費(fèi)者利益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產(chǎn)品的安全形象。實(shí)際上，這種做法有可能鼓勵(lì)那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問題。與此同時(shí)，它在全國(guó)范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價(jià)值高達(dá) 1 億美元的 3100 萬(wàn)瓶產(chǎn)品。J＆J 公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會(huì)有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專門提供一輛車子用于廣為傳播重要信息。第一階段的回收費(fèi)用中還包括僅用于打電話和電報(bào)給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷商的 100 萬(wàn)美元。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)，J＆J 公司就能把精力集中在如何抑制上。雖然這一步在某種程度上來(lái)說(shuō)沒有必要，但 J＆J 公司卻認(rèn)為這是確保消費(fèi)者信任的關(guān)鍵一步。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方面都同意完全的回收是最好的解決辦法。據(jù)估算，回收費(fèi)用至少在 1 億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。由于廣泛的自愿回收計(jì)劃、有效的公共聯(lián)系以及銷售計(jì)劃和重包裝作業(yè)等的結(jié)果，J＆J 公司很快重新獲得消費(fèi)者的信任。雖然市場(chǎng)份額仍保持在30％左右，但銷售金額卻已成倍增加，因?yàn)?80 年代初期行業(yè)總銷售金額為 10 億美元左右，現(xiàn)在己是 27 億美元。雖然在美國(guó)它還沒有成為一種國(guó)優(yōu)品牌，但在海外日本市場(chǎng)卻己擁有年 200 億美元的市場(chǎng)。在這個(gè)公司的 Keiji Miyamoto訪問布普克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Hiroyo 貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航空運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。布魯克林啤酒廠于1988 年 11 月裝運(yùn)了它的第－箱布魯克林拉格抵達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的 1 周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而一般海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為 40 天。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。1988 年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一年，布魯克林釀酒廠取得了 50 萬(wàn)美元的銷售額。將來(lái)，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。討論題： 通過(guò)本案例，你對(duì)總成本有何新認(rèn)識(shí)？你對(duì)布魯克林的決策有何感想？4. 地點(diǎn)的味道總部設(shè)在英國(guó)的勞拉雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但勞拉勞拉為了重新獲得7 / 24控制，勞拉勞拉 阿什利公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是將其全部的內(nèi)部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞（Federal Express）的一家分支機(jī)構(gòu)——商業(yè)物流公司（Business Logistics） 。 阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一方面。阿仟利公司有 5 個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，8 家最重要的承運(yùn)人和 10 個(gè)互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)。如果一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要過(guò)幾個(gè)月才會(huì)運(yùn)到。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中有 16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。阿什利公司認(rèn)識(shí)到它需要重新對(duì)其現(xiàn)有設(shè)施的布局進(jìn)行分析。單一的地點(diǎn)位于新城（Newtown ） ，靠近英國(guó)的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)。阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。阿什利公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來(lái)補(bǔ)償。勞拉現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的需求水平。事實(shí)上，勞拉從英國(guó)倉(cāng)庫(kù)直接裝遠(yuǎn)到零售店，雖然從訂貨到交付的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝卸和運(yùn)輸，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行多次裝卸與運(yùn)輸。阿什利公司的認(rèn)識(shí)己超出了僅僅降低成本的范圍。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。勞拉它當(dāng)前的 1000 萬(wàn)美元的郵購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來(lái)越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟得上不斷擴(kuò)大的訂貨需求。討論題：從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉尤尼西斯公司生產(chǎn)和銷售的計(jì)算機(jī)設(shè)備范圍從個(gè)人計(jì)算機(jī)到大型網(wǎng)絡(luò)機(jī)，應(yīng)有盡有。在歐共體首腦們同意建立一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的 1 年以后，即 1987 年，尤尼西斯便開始了這一進(jìn)程。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，尤尼西斯無(wú)法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運(yùn)交付的每一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)闆]8 / 24有任何一個(gè)過(guò)程可以控制裝運(yùn)，除非通過(guò)每一個(gè)輔助手段。第一項(xiàng)積極行動(dòng)是采用綜合的信息系統(tǒng)來(lái)管理遞送過(guò)程。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運(yùn)輸而設(shè)計(jì)的，但是它還能滿足隨時(shí)向尤尼西斯報(bào)告在每一個(gè)國(guó)家新征收的增值稅（VAT） 。UMPS 是一個(gè) MRP 系統(tǒng)，用于預(yù)測(cè)未來(lái)的生產(chǎn)需求，并且可以對(duì)整個(gè)歐洲的作業(yè)進(jìn)行部件來(lái)源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運(yùn)的協(xié)調(diào)。借助于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以對(duì)內(nèi)向和外向產(chǎn)品流動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)控制。最初的 1988 年歐洲作業(yè)審計(jì)表明尤尼西斯有 5個(gè)主要的配送中心和 14 家輔助倉(cāng)庫(kù)，于是，尤尼西斯主動(dòng)關(guān)閉了所有的輔助倉(cāng)庫(kù)并且逐漸停止了 4 個(gè)配送中心的運(yùn)作。這一整合行動(dòng)減少了 72％的空間和 76％的庫(kù)存。承運(yùn)人的數(shù)目從 1988 年前的 70家的減少到 4 家。但是只有在歐共體最后放寬了汽車承運(yùn)人從事跨越邊境貨運(yùn)的人數(shù)限制時(shí)，對(duì)承運(yùn)人的這種整合才可能實(shí)現(xiàn)。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃 ”討論題：通過(guò)尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？6. 信息技術(shù)的味道零售領(lǐng)域已經(jīng)認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)的好處，這在過(guò)去看來(lái)似乎是不可能的。在過(guò)去的 3 年間，弗蘭克集團(tuán)已在技術(shù)應(yīng)用上投資了 2500 萬(wàn)美元，對(duì)一家公司做出的重大承諾是 1992 年的銷售額為 億美元。負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)和配送的副總裁拉里 ”有將近 95％的弗蘭克集團(tuán)的商品都用上了條形碼。為了平衡庫(kù)存，弗蘭克集團(tuán)生產(chǎn)了內(nèi)部使用的條形碼標(biāo)簽，其中包括工廠使用的打結(jié)標(biāo)簽。不僅如此，進(jìn)一步的好處是，排除了原來(lái)以電話為基礎(chǔ)的過(guò)程中發(fā)生的中間人費(fèi)用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費(fèi)即可以了。到 1992 年 7 月，弗蘭克集團(tuán)的商店全部安裝使用了廣域頻譜廣播技術(shù)（spread spectrum broadcasting technique）的無(wú)線電頻率網(wǎng)絡(luò)，無(wú)線電頻率網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)為手提無(wú)線掃描儀開發(fā)了兩項(xiàng)有價(jià)值的店內(nèi)應(yīng)用。價(jià)格核實(shí)是根據(jù)價(jià)格檢查清單在標(biāo)簽上配價(jià)的工藝，過(guò)去是參考總價(jià)格單完成的。該工藝是低效率的，并降低了價(jià)格檢查的頻率。新工藝節(jié)省了時(shí)間，提高了價(jià)格的精確性，并使雇員的工作時(shí)間轉(zhuǎn)向顧客服務(wù)上，而不是花在煩瑣的價(jià)格核實(shí)上。弗蘭克集團(tuán)的每一個(gè)商店都負(fù)責(zé)自行計(jì)劃應(yīng)補(bǔ)充的基本的備貨品目。在過(guò)去，雇員每天要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)記錄上千種手工藝和工廠產(chǎn)品的存貨記錄。該訂貨數(shù)由備貨處理器實(shí)時(shí)處理，然后送往公司總部作進(jìn)一步處理。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。手提無(wú)線掃描儀正在被分階段地應(yīng)用于實(shí)際存貨中。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)，大規(guī)模地“擴(kuò)大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至在某種程度上講，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“擴(kuò)大”這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義。主要生產(chǎn)各類電子秤、機(jī)械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤” 、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美，年產(chǎn)量 300 多萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值達(dá) 億元，市場(chǎng)占有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)之首，目前擁有三個(gè)工廠，員工近千人。產(chǎn)品種類還以每年 15％的速度更新?lián)Q代。突破管理的瓶頸“企業(yè)的發(fā)展就像是跳高比賽一樣，在最初你可以把標(biāo)桿幾十公分、幾十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困難” ，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說(shuō)，把“更快、更高、更強(qiáng)、更好”的奧林匹克運(yùn)動(dòng)精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)發(fā)展的效率和效果。正是基于這樣一個(gè)樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了K/3 系統(tǒng)工業(yè)版。從物流管理入手由于香山衡器公司從一個(gè)街區(qū)小廠成長(zhǎng)而來(lái)，同時(shí)又在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取得成功，在業(yè)務(wù)和企業(yè)管理上具有鮮明的特色一一計(jì)算機(jī)的普及率不高，充分面向市場(chǎng)的同時(shí)，管理手段比較傳統(tǒng)，所有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號(hào)不規(guī)范，人員整體素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，平均為初中水平。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。產(chǎn)品類型多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，更新?lián)Q代頻繁，僅臺(tái)秤就達(dá) 500 多種，幾乎每個(gè)月推出幾十種新品。公司經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)為注重市場(chǎng)需求和銷售，不斷開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫(kù)存和成本、縮短生產(chǎn)和采購(gòu)周期、提高資金周轉(zhuǎn)率；對(duì)庫(kù)存、銷售采購(gòu)、主生產(chǎn)計(jì)劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對(duì)物料進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)跟蹤產(chǎn)品市場(chǎng)和物料市場(chǎng)的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。K/3 工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從供需鏈上為企業(yè)構(gòu)筑數(shù)字化管理平臺(tái)。管理理念和管理方式的飛躍庫(kù)存的管理一直是香山衡器廠的一個(gè)核心問題，也是一個(gè)頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。因?yàn)樵谏a(chǎn)過(guò)程中，缺乏準(zhǔn)確的各級(jí)庫(kù)存數(shù)據(jù)，為了保證生產(chǎn)的連續(xù)，除了倉(cāng)庫(kù)中的彈簧儲(chǔ)備外，在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都保留一定量的庫(kù)存。從前對(duì)庫(kù)存的核算都是通過(guò)人工進(jìn)行的，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和實(shí)效性上得不到保障，因而庫(kù)存積壓的問題也很難得到解決。倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表由以前的每月－次提高到隨時(shí)統(tǒng)計(jì)，庫(kù)存數(shù)量由原來(lái)的每周一報(bào)提高到可隨時(shí)查詢，達(dá)到對(duì)庫(kù)存信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。采購(gòu)供應(yīng)部門工作的改善也很明顯?，F(xiàn)在通邊 K/3 系統(tǒng)對(duì)管理進(jìn)行了理順，外面回來(lái)的貨先到供應(yīng)部，由供應(yīng)部出具收料通知單，倉(cāng)庫(kù)憑單領(lǐng)貨，供應(yīng)部門第一時(shí)間就知道生產(chǎn)的完成情況等信息。整天就奔忙在倉(cāng)庫(kù)和辦公室之間，兩只手接三個(gè)電話，非常辛苦忙亂。真正的管理是感覺不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來(lái)很大的方便。言語(yǔ)間充滿了信心。但在這 4 年多的成長(zhǎng)過(guò)程中，它對(duì)應(yīng)用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終，對(duì)不太了解儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，可能很難想象這類靠“搬東西、看倉(cāng)庫(kù)”賺錢的行業(yè)、特別是這么一個(gè)原本很小的民營(yíng)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用竟然會(huì)這么執(zhí)著。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍增長(zhǎng)的關(guān)鍵，同時(shí)也正是我們之所以今天選擇了寶供儲(chǔ)運(yùn)，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來(lái)講述“IT 味道”的原因。那時(shí)這個(gè)小小的轉(zhuǎn)運(yùn)站在鐵路貨運(yùn)方面已經(jīng)開始小有名氣，這主要就是因?yàn)樗袚?dān)下來(lái)的貨運(yùn)任務(wù)大多都能及時(shí)完成，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量比較好，倉(cāng)庫(kù)也比較干凈，另外，他的貨運(yùn)站也是當(dāng)時(shí)唯一一家能夠提供 24 小時(shí)貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)企業(yè)。G） 。寶潔公司首先聯(lián)系的就是這些大型國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸公司，但卻發(fā)現(xiàn)這些公司要么只管倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，要么只負(fù)責(zé)聯(lián)系鐵路運(yùn)輸，而且搞儲(chǔ)存的倉(cāng)庫(kù)卻又臟又亂，因而開始把目光投向了民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。否則人家又何必來(lái)找你一個(gè)小公司呢？”到 1994 年的時(shí)候劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。鐵路運(yùn)輸為寶潔節(jié)省了成本，但是鐵路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)就是環(huán)節(jié)多，時(shí)間不可靠，再加上一些裝卸、運(yùn)輸過(guò)程中的野蠻作業(yè)，所以殘損率也比較高。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國(guó)建立一個(gè)運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來(lái)也會(huì)比較方便。分公司的設(shè)立，比較好地解決了以上大部分問題。寶潔在倉(cāng)庫(kù)管理中一直推行 GMP 管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉(cāng)庫(kù)符合他們的要求，寶潔就把這個(gè) GMP 的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來(lái)培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來(lái)進(jìn)行。12 / 241995 年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正規(guī)加速發(fā)展的時(shí)候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對(duì)信息技術(shù)的需求。那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國(guó)已經(jīng)有將近 30 萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。劉武講起那時(shí)候的事仿佛仍然心有余悸。一個(gè)單子劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百?gòu)垎巫樱@個(gè)問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問題后，寶供馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來(lái)越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反映速度卻在明顯下降。劉武一時(shí)摸不著頭腦，因?yàn)閺乃蜆I(yè)務(wù)部了解到的情況來(lái)看并不存在這樣的問題，可一看寶潔詳細(xì)的數(shù)字化收貨記錄，頓時(shí)就傻了眼。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供