【正文】 作的數(shù)量、質量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價。84（單）績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。87.（多）任何一個團隊都有兩個目標 ：即 團隊目標 、個體目標88（單）績效反饋中最常用的形式是 :面談89（多）績效反饋面談的過程： 開始 、進行 、結束 、結束后。87（單）正面反饋——針對正確行為的反饋。89（單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。91（單）負面反饋和中立反饋——針對錯誤行為的反饋。93（單）所謂靈活性就是要求管理者在批評時應當針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批評過程中根據(jù)對方的反應進行方式上的調整。（單）2）、潛力型員工：反饋時主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。（單）4）、抱怨型員工：反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉變其不滿情緒為積極向上的情緒。（單）6）、“文盲”型員工：反饋時應針對性地加強其專業(yè)訓練，提高素質和技能。文辛格對批評作了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)七個要素能夠足夠有效地促成建設性的批評： （1）建設性的批評是戰(zhàn)略性的 （2）建設性的批評是維護對方自尊的 （3）建設性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中 （4）建設性的批評是以進步為導向的 （5）建設性的批評是互動方式的 （6）建設性的批評是靈活的 （7）建設性的批評能夠傳遞幫助信息9（多）制定出良好的、切實可行的績效改進計劃的前提就是明確對它的認識，我們可以從這樣幾方面來加強對績效改進計劃的認識： ，而非“附加工作” ，能力的提升。9 （單）績效結果的運用是成功實施績效管理體系的重要標志。10（單）六西格瑪管理是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進的績效改進工具10（多）六西格瑪管理的重點集中在測量產品質量和改進流程管理兩方面10（單）六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。10（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。111（多）排序法分為：簡單排序法 和 交替排序法.112（單）配對比較法，也叫對偶比較法或兩兩對比法，與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法113（單）360度反饋也稱 全視角評估或多源反饋評估114（多）常用的傳統(tǒng)績效評估方法有：關鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。115（單）工作標準法也稱 ：勞動定額法116（多）關鍵事件法的應用有五種：年度報告法、關鍵事件清單法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標準量表法。118（多）比較法有： 排序法、配對比較法、強制分布法。反饋的原則：（1）最近相關原則：評估主體應是與評估客體緊密聯(lián)系，密切相關，處于觀察評估客體工作表現(xiàn)的理想位置（單）（2）有機結合原則：結合不同評估主體參與評估的優(yōu)缺點，合理選擇評估主體，設置評估內容和評估重點，確定評估權重，形成評估主體的有機組合體系。（單）122（單）企業(yè)目標體系的核心是 企業(yè)的整體目標123（單）現(xiàn)代績效評估方法包括 關鍵績效指標法、目標管理法、平衡進分卡法。126（多）平衡計分卡的適用范圍：《1》竟爭歷力較大的企業(yè)《2》以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)《3》具有民主協(xié)商式或民主領導體制的企業(yè)，《4》準備將集權式的領導體制轉為協(xié)商、民主式的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)。Jone Warner博士確定了36種資質，并且把他們作為一個參考庫。 包括知識、技能、社會角色自我概念、人格特質、動機需要。 基于戰(zhàn)略的思路，這種思路所對應的方法可稱之為推導法。13（多）確定資質模型的思路的方法目前有三種，分別是：歸納法；推導法；修訂法13（單）馬庫斯克里夫頓在《首先，打破一切常規(guī)》和《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》兩本書中提出一套優(yōu)勢理論——不斷板不能讓一個走向卓越13（單）《藍海戰(zhàn)略》是由歐洲工商管理學院的W金教授（韓國）和勒妮《影響力》一書中揭示的原理13（單）關鍵績效指標法（KPI）是目標管理法與帕累托定律（“20/80”定律）的有機結合13（多）KPI遵循SMART原則：S具體的 是指績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并隨情景變化而變化（單）M可測量的 是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的（單）A可實現(xiàn)的 是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標（單）R實際的 指的是績效指標是實實在在的，可以證明和可以觀察得到的，而并非假設的（單）T有時間限制的 指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。7（單）績效不僅僅包括結果績效還包括 過程績效8（單）能力可分為 專業(yè)能力 、基礎能力9（單）關于部門的信息主要了解的是 部門計劃和團隊計劃10（單）管理者的影響力來自兩個方面 職位權力 、個人權力11（單）在績效管理中常采用的績效四分法 ，即格里波特提出的 質量 、數(shù)量 、時效 、成本12（單）所謂三級指標設計就是把一個指標分為三個等級，分別為 門檻目標 、理想目標 、挑戰(zhàn)目標。14（多）持結果說觀點的學者認為 績效方要包括 財務結果 和 非財務結果15（單）所謂績效反饋就是要通過評估者和被評估者面談的方式，反饋傳遞對被評估者進行績效考評的信息16（多）有效的績效管理體系的特點 ：戰(zhàn)略一致性 、明確性 、可接受性 、信度 、效度。1（單）建立有效的績效評估指標體系的前提條件是：在評估過程中，應在評估系統(tǒng)目標、評估指標和評估目的三者之間取得一致。1（多）我們將績效管理的理論基礎體系劃分為一般理論基礎和直接理論基礎兩個層次（多）績效管理的一般理論基礎有 控制論、系統(tǒng)論、信息論2（單）控制論主要研究 復雜系統(tǒng)中的溝通信息流，整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。24（多）根據(jù)對工作分析定義及本質的分析內容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作規(guī)范。2（多）西方許多管理學者和心理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機目標激勵模式；權衡激勵模式；強化激勵模式2（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感2（單）萊文瑟爾于1980年提出了程序公平的六條標準來確保結果公平，這六條標準分別是：一致性規(guī)則；準確性規(guī)則；可修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。3（多）績效指標具有的特點：增值性、定量化、行為化32（多）常用的輔導方式主要有 書面報告 正式會議 小組會議溝通33（多）根據(jù)反饋的內容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負面反饋和中立反饋。35（多）績效改進計劃的內容： 36（單）兩個被業(yè)內公認的績效改進工具——六西格瑪和標桿超越。4（單）標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段構成。4目標管理在績效評估中的實施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進行：P（plan）——計劃，D(DO)——執(zhí)行，C(CHECK)——檢查，A(ACTION)——行動4（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬4（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制 （2）考試晉升制 （3）功績晉升制 （4）能力晉升制 （5） 綜合晉升制 49（多）360186。控制論是具有方法論意義的科學理論，它是以系統(tǒng)方法為基礎的，主要研究復雜系統(tǒng)中的溝通信息流系統(tǒng)是指由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體信息論是關于信息的本質和傳輸規(guī)律的科學理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲存的一門新興科學工作分析，又稱職務分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程工作規(guī)范主要指本工作崗位任職者應具備的資格條件，如學歷、只是、能力、經理等。績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內外環(huán)境、義務和各種制度、行為的總和組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱1組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由?？冃в媱澥枪芾碚吲c員工共同討論以確定員工績效管理周期內應該完成那些工作和達到怎樣的績效標準，并最終達成一致意見、行程契約（績效計劃書）的過程1工作目標設定是指員工在評估期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評估方法1績效指標是對績效進行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。 指標的“污染” 績效指標被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。2講座法 是培訓師將其想要傳授給受訓者的內容表達出來的一種培訓方式2角色扮演是情景模擬的一種方式，是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中的人物，承擔模擬情境中角色的工作職責的一種培訓方法2行為示范 是指通過讓受訓者觀摩行為標準實例或影像資料，而后進行實際操作的一種培訓方法。2暈輪效應是評估者在考察被評估者的工作實績時，特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產生評估誤差。在績效評估中也會經常發(fā)生這種情況，即評估一個人時，只看其近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差，這就是近因效應2刻板印象：指評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團體等的影響。3薪酬管理 薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程3強迫選擇量表法是第二次世界大戰(zhàn)后由美國國防部研制的一種評估工具。反饋，也稱為全視角評估或多源反饋評估，是以一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級 、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內部顧客）4工作標準法 也稱為勞動定額法，即制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以評估員工績效4自我報告法 是利用書面的形式對自己的工作進行總結與評估的一種方法4目標管理法，即將企業(yè)目標分解到部門與個人進行評估的方法。通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個組織?？ㄆ仗m和諾朗諾頓研究所所長戴維4資質庫的編制 是基于資質模型的績效評估實踐或研究的邏輯起點，也是其他一系列基于資質模型的人力資源管理職能的重要基礎和參照標準，資質庫為資質模型具體運用績效評估搭建了橋梁五、簡答：績效管理的內涵：（1）績效管理是雙向的管理活動 （2）績效管理主要是對員工行為和結果的管理 （3）績效管理是周期性、持續(xù)性的活動 績效管理體系由以下五個部分組成：（1）績效計劃 （2）績效實施 （3）績效評估 （4）績效反饋 （5）績效評估結果的運用 有效的績效管理體系的特點：（1）戰(zhàn)略一致性 （2）明確性 （3）可接受性 （4）效度 （5）信度工作分析對績效管理的意義：工作分析是績效管理的基礎，具體體現(xiàn)在：