【正文】 內(nèi)容是一致的。員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。 其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來(lái)完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的基本要求等。 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。因此如果沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo)，無(wú)法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無(wú)法知道績(jī)效是不是有了提高。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過(guò)程。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作?？?jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。 績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。俗話說(shuō)：“計(jì)劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過(guò)去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公正。所以在績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。 績(jī)效考核 在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。 績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。通常來(lái)說(shuō)，員工想要聽到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中一同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改進(jìn)，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒(méi)有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問(wèn)題。很顯然，這種做法是片面的。薪酬因素對(duì)于保留員工來(lái)說(shuō)僅僅是一種保健因素，也就是說(shuō)這方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。績(jī)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。通過(guò)績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。如果選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說(shuō)明選拔是有效的；反之，就說(shuō)明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問(wèn)題。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，就說(shuō)明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒(méi)什么變化，就說(shuō)明培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施，測(cè)評(píng)與監(jiān)控。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有員工。 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。圖1－4 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年 績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。通過(guò)工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（Pay for position）、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。在人員招聘過(guò)程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段，但目的有所不同。 由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作。人力資源部門則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者的績(jī)效。績(jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高計(jì)劃。提起績(jī)效考核，許多人往往將績(jī)效考核和“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來(lái)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)?？?jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。第二部分 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬(wàn)元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)加入WTO所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來(lái)說(shuō)，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績(jī)效管理體系，以此來(lái)規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示。所謂考核的定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒(méi)有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過(guò)績(jī)效考核來(lái)判定其工作是否達(dá)到了任職資格。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。而BZ公司在考核前后考核者都沒(méi)有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。，使績(jī)效考核流于形式。采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問(wèn)題，對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績(jī)效。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說(shuō)明書，解決原部門分散帶來(lái)的協(xié)調(diào)難的問(wèn)題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績(jī)效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來(lái)支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。 “PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”說(shuō)明本調(diào)查采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)問(wèn)題）主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問(wèn)題）主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。情景因素共有八個(gè)：工作激勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效規(guī)范，每個(gè)因素包括五個(gè)問(wèn)題。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說(shuō)明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。PM2卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問(wèn)題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析?wèn)題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。PM2卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級(jí)的溝通氣氛、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問(wèn)題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、是否考慮下級(jí)的晉升提薪、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)