【正文】 楊森止痛片的標簽貼在氰化物上,楊森公司當即決定,不惜損失1億美元的代價,全部收回市場上所有的此種止痛片,格利說:對于零部件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè),%%.評點:在過去10年里,許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售,但大多都以失利告終,而戴爾的直銷卻獲得了成功,因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點:1,制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見,反映顧客需求為出發(fā)點.2,利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進行直銷,使顧容的購買更加方便快捷,因而銷售的效率也大大提高.3,由于繞過了零售商,價格較為低廉,因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢.市場營銷學博士:晉旗可口可樂在滅頂之災中的危機公關(guān)1999年6月初,比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂,比利時政府頒布禁令,禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料.已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司,遭受了歷史上鮮見的重大危機.在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天,企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播,即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊,都是致命的傷害.二,代價與信任1999年6月17日,可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾,在這里舉 ,依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào),可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件,但仍然是世界上一流的公司,絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂.后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明,記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕.記者招待會的第二天,也就是6月18日,依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中,仔細解釋了事故的原因,信中還作出種種保證,并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂,以表示可口可樂公司的歉意.與此同時,可口可樂公司宣布,將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回,盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果,說明事故的影響范圍,如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān),市場銷售正常,從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心,控制了危機的蔓延.此外,可口可樂公司還設(shè)立了專線電話,并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁,事故影響的范圍有多大,如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂,可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源,防止危機信息的錯誤擴散,將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度.隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展,比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券,上面寫著:我們非常高興地通知您,可口可樂又回到了市場.孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券,高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂:我又可以喝可樂了.商場里,也可以見到人們在一箱箱地購買可樂.中毒事件平息下來,可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上.從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布,僅10天時間,可口可樂公司的股票價格下跌了6%.據(jù)初步估計,可口可樂公司共收回了14億瓶可樂,中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元.比利時的一家報紙評價說,可口可樂雖然為此付出了代價,卻贏得了消費者的信任.可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻,但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響.前不久,可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯,:我想強調(diào)的是,我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會,我們必須引以為鑒,珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶.企業(yè)管理專家湯姆金認為,一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步:一是收回有問題的產(chǎn)品。市場營銷案例戴爾網(wǎng)上直銷先鋒,也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫,決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機,并接受直接訂貨,精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事.一,戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候,他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅(qū)動器,用它來架設(shè)一個BBS,在店里的售價一般是三千美元,但它的零部件很可能六七百美元就買得到,經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念,覺得電腦是一個可以大撈一把的時尚,這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦,然后用三千美元賣出,他們只提供顧客極少的支持性服務,所以這些店家還是大賺了一把.意識到這一點后,戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件,:我知道如果我的銷量再多一些,就可以和那些電腦店競爭,而且不只是在價格上的競爭,更是品質(zhì)上的競爭.同時他意識到經(jīng)營電腦商機無限.于是,他開始投身于電腦事業(yè),在離開家進大學那天,他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校,后座載著三部電腦.在學校期間,他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進出,把他們的電腦拿來請戴爾組裝,:很多事情我都不知道,但有一件我很清楚,那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦,并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務,成為這一行的佼佼者.他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè),那就是:如何改進購買電腦的過程 答案是:把電腦直接銷售到使用者手上,去掉零售商的利潤剝削,消除中間人,以更有效率的方式來提供電腦的原則,就是戴爾電腦公司誕生的核心概念.二,直接模式的開始1988年,戴爾公司股票公開上市發(fā)行,直接模式正式宣告開始.從一開始,他們的設(shè)計,制造和銷售的整個過程,就以聆聽顧客意見,反映顧客問題,從電話拜訪開始,接著是面對面的互動,現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通,這些做法讓他們可以得到顧客的反應,及時獲知人們對于產(chǎn)品,服務和市場上其他產(chǎn)品的建議,并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品.直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案:系統(tǒng)配置強大而豐富,他說:其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造,我們早有了答案,因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前,就表達了他們的需求.其他公司必須預估何種配置最受歡迎,但我們的顧客直接告訴我們,他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個,或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū),我們完全為他們定做.與傳統(tǒng)的間接模式相比,:一是從制造商向經(jīng)銷商,只有一級銷售人員,戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客,他們把顧客群進行細分,一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售,而其他人則分別負責聯(lián)邦政府,州政府,教育機構(gòu),—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細節(jié),也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好,而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手,這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善.同時,按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了零庫存,高周轉(zhuǎn).正如戴爾所說:人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上,.由于戴爾公司按單定制,其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手,波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J威廉二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況。,因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染,引起了吸煙者輕微的咳嗽,但因為處理及時,很快就獲得了消費者的理解,利用危機處理,相比這兩個例子,可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱。98世界杯足球賽期間,匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了世界杯萬事達卡.這張信用卡上印有39。得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張。,該卡一推出,就得到廣大球迷的歡迎.,東亞推出世界通世界通,可在全球有Visa nterlink標志的商戶直接購物,手續(xù)費全免,。可在辦理圖書證時節(jié)省500元押金。而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時,就馬上越過經(jīng)銷商,雖可以獲得一時的利益,有一次,阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們,如果繞過經(jīng)銷商,就等于在自斷臂膀.這一原則在整個行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時,卡特皮勒的5個經(jīng)銷商都渡過了難關(guān),卡特皮勒成了惟一的供應商.,卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔保,同時在存貨管理和控制,物流,公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考,并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓服務,其中包括如何制定企業(yè)計劃,如何預測市場,如何管理電子信息系統(tǒng),如何進行營銷,公司,經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況.,他們提供給公司自己的財務報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù),如果兩者之間不是高度信賴的話,顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息.每年,公司還定期邀請所有的186個經(jīng)銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議,主要是對公司的戰(zhàn)略,產(chǎn)品計劃和營銷政策進行全面的回顧.,更快地了解市場第一線的情況.,首席執(zhí)行官的任期一般最多只有56年,從向顧客提供一貫性的服務這一點來說,公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定.,當他們大學畢業(yè)后,然后到工程部門干一陣子,最后再來管理產(chǎn)品支持業(yè)務.評點:,經(jīng)濟的發(fā)展,市場競爭的加劇,已使今天的顧客不同于以前的顧容,市場的主導權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中.卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點:貼近顧客,.市場營銷學博士:晉旗連鎖經(jīng)營的經(jīng)典:麥當勞1955年,52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名,麥當勞快餐店取得了驚人的成就:目前,它已成為世界上最大的食品公司,截止1986年,其年銷售額就已高達124億美元,你可走進麥當勞快餐店,來上一個大大的麥當勞漢堡包,麥當勞現(xiàn)已成為一種全球商品,M標志,在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化,其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步,正如美國密執(zhí)安大學的一位教授說的:有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂,會感到這一天真難以打發(fā),因為它還象征著安全.麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢 ,更著重于樹立起良好的企業(yè)形象,樹立起M,但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差,供應顧客的速度很慢,服務態(tài)度不好,衛(wèi)生條件差,餐廳的氣氛嘈雜,麥當勞的公司提出了著名的Q,s,C和V經(jīng)管理念, Q代表產(chǎn)品質(zhì)量Quality,S代表服務Service,C代表清潔Cleanness,V代表價值Value.他們知道向顧客提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務,并不斷滿足不時變化的顧客需要,是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑.麥當勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量,對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細節(jié)都有著詳細具體的規(guī)定和說明,從管理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料,加工等,甚至包括多長時間必須清洗一次廁所,煎土豆片的油應有多熱等細節(jié),必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天,用到漢堡包學位,用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的,再通過適當?shù)馁A存時間調(diào)整一下淀沙和糖的含量,放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客,薯條炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出,就將報廢不再供應顧客,具有不同的年齡,性別和愛好,因此,漢堡包的口味及快餐的菜譜,樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象,而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實的基礎(chǔ).,因此沒有喧鬧和閑逛,寬敞,有早點,也有新品種項目,碰到人多時,顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中,特別是在高速公路兩旁,上面寫著:10米遠就有麥當勞快餐服務,并標明醒目的食品名稱和價格。普羅克特(William Procter,來自英國的蠟燭制造商)和他的堂兄弟詹姆斯美國.把這種附加值高的商品,在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè),索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅(qū).第二個特色是,首先將新產(chǎn)品在美國市場上進行銷售,有了成效之后,再引進到日本市場上來銷售.索尼公司以優(yōu)勢的高級商品的信譽為背景,在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后,能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力.二,多邊化戰(zhàn)略1,細胞分裂型的企業(yè)體制索尼這個企業(yè),傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立,可以說是細胞分裂型的體制.1961年,在東京銀座建起了索尼公司大樓,作為管理公司,索尼服務公司,索尼倉庫,還建立了索尼音響工廠,索尼精密機械公司,在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過50個.根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則,明確責任和權(quán)限,隨著企業(yè)的成長,靈活地起用人才,由于都成為獨立公司,使更多的人直接參與企業(yè)的管理,起到良好的激勵作用.2,索尼公司多邊化的特征(1)索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起,索尼公司的努力目標是發(fā)展為國際企業(yè).(2),生命保險等領(lǐng)域,因人制宜,只要經(jīng)營秘訣生效,時機適宜,財源充足,人才條件也同時具備,那么在各個領(lǐng)域中,在任何時候,均可得到發(fā)展.(3),是自己進行播種,像這樣典型的多邊化,索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才.3,新時代的企業(yè)發(fā)展在經(jīng)濟高速增長時期,由于擴大市場,在經(jīng)濟低速增長時期,為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展,克服新的行業(yè)的風險,仍然需要強有力的組織和有用的人才,而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件,80年代是老年化迅速發(fā)展的時代,為防止企業(yè)內(nèi)部老年化,維持企業(yè)的活力,或者CBS索尼,索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才,在新的子公司或?qū)O子公司,都能找到適應他們能力的崗位,在經(jīng)濟低速增長的時期,索尼的神話,將引人注目.三,印象戰(zhàn)略1,企業(yè)的印象之王索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新,開發(fā)新產(chǎn)品,從而開辟新的市場.索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的,它依據(jù)自己的理論和信念,通過實踐,%,在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績,一下子索尼公司的神話又復活了.,日本經(jīng)濟新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于的調(diào)查,接觸廣告程度,購買股票的意向,作為具體企業(yè)的信譽調(diào)查,技術(shù)好的企業(yè),研究開發(fā)力旺盛的企業(yè),熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè),海外有競爭力的企業(yè),合作宣傳和廣告的企業(yè),有信譽的企業(yè),有發(fā)展前途的企業(yè)等12個項目,均獲第一名.2,技術(shù)的索尼和世界的索尼索尼公司的印象是大家所承認的,是技術(shù)的索尼,世界的索尼.已故的大宅壯一在評論索尼公司時說,索尼公司在當初所起到的作用是同豚鼠的作用,1954年生產(chǎn)了半導體收音機,1962年生產(chǎn)了小型電視機,1968年生產(chǎn)了彩色電視機(單電子槍式的顯像管),還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品,.另外,索尼公司很早就開始重視海外市場,全力以赴,在紐約5號街開設(shè)索尼商品展覽會,引人入勝,引起消費者的興趣,放在肚子上面的電視,邊看電視邊釣魚等.3,創(chuàng)造