【正文】 入水平偏低，企業(yè)理應(yīng)有“人力成本優(yōu)勢”，但是企業(yè)是不是真正的在勞動力使用方面“賺了便宜”呢？張維迎對這一問題進行了精辟的分析。只有生產(chǎn)力本身高工資又低的情況下，可以說你的勞動力成本低，如果生產(chǎn)力不高，工資再低，那也不是優(yōu)勢。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優(yōu)勢”在我們現(xiàn)在的體制下會很快消失，因為原來的“混同均衡(3) 高素質(zhì)的人拿走的比帶來的少，而低素質(zhì)的人拿走的比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。3)”就被新的“分離均衡(4) 如果外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)。4)”所代替，就是外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)。三、 人才流失、庸員集聚。在其調(diào)查的65家大中型企業(yè)中，%%，%。作為人才流失最嚴重的企業(yè)類型，國有企業(yè)普遍存在人才斷層，人才流失給企業(yè)帶來巨大的直接和間接成本，并導(dǎo)致商業(yè)泄密現(xiàn)象和勞動爭議增多，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的連續(xù)性和穩(wěn)定性，制約了企業(yè)的發(fā)展和人才整體素質(zhì)的提高。另一方面，國企中的人員臃腫現(xiàn)象一直是懸而未決的大問題。在國有企業(yè)薪酬管理中，一個普遍存在的現(xiàn)象是：低素質(zhì)員工的薪酬高于市場薪酬水平，而關(guān)鍵或核心員工的薪酬卻低于市場薪酬水平，即薪酬結(jié)構(gòu)不具有市場競爭力，這就導(dǎo)致了企業(yè)中的低素質(zhì)員工不愿離開，對企業(yè)有一種強烈的依賴性；而企業(yè)所需的關(guān)鍵人才也不愿進來，即使已有的也紛紛跳槽，薪酬喪失了其吸納核心人才、淘汰低素質(zhì)員工的作用，反而成為聚集低素質(zhì)員工、排斥高素質(zhì)員工的工具，使企業(yè)為平庸者所充斥。國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。因此，就有一句流傳甚廣的話：“女怕嫁錯郎，男怕干錯行”。這顯然是一種很不合理的現(xiàn)象。五、 關(guān)注近利、忽視長遠。這和我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵機制具有直接原因，由于國企中所有者缺位的現(xiàn)狀直接導(dǎo)致鮮有人對國企的未來負責(zé)，其薪酬激勵機制往往對公司的前景考慮甚少。郝建平曾將其原因歸納為(1) 郝建平. 國有企業(yè)勞動力價格的市場轉(zhuǎn)換. 東華大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)， 2002年6月1)：國有企業(yè)薪酬分配體系和制度對市場反映是遲鈍的；薪酬結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟體制下呈現(xiàn)出明顯的不合理；薪酬目標的錯位，事實上導(dǎo)致了平均主義思想的強化；過度地強調(diào)人的思想覺悟而忽視了對人的內(nèi)在動力的激發(fā)，缺乏對創(chuàng)造性勞動的認可和鼓勵員工努力工作的物質(zhì)激勵機制；不會也不敢運用薪酬福利制度作為激勵的手段。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：只有保障功能，沒有激勵功能。這樣的付酬目的就會導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)也不適宜于市場經(jīng)濟。另外，某些企業(yè)的薪酬組成又過于簡單，除單一工資外，基本沒有什么福利、補貼項目。二、 沒有設(shè)置科學(xué)的提薪和職業(yè)發(fā)展通道。但是管理職位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類職位。然而，管理職位對知識、技能和經(jīng)驗有特殊的要求，在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工不一定是好的管理者。這樣，企業(yè)在保留和激勵人才方面就會陷入困境。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。三、 沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。突出表現(xiàn)為兩點：一是缺乏一套完善的考核體系，尤其是對于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法；二是員工工資中效益工資和獎金與工作績效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎勤罰懶的激勵作用。高素質(zhì)的人才拿了較低的收入，低素質(zhì)人力資源獲得了較高收入，其后果是國企人才流失。人才價格與價值的背離使國企出現(xiàn)“劣幣驅(qū)良幣”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象立竿見影的途徑是回歸人才價值，使人力資本的價格與市場價值趨于一致。國有企業(yè)收入分配的改革要充分體現(xiàn)薪酬的激勵功能，使激勵與約束對稱，風(fēng)險與責(zé)任對等(3) 黃煥山. 關(guān)于構(gòu)建國企薪酬制度的思考. 武漢市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報, 2002年03期3)。需求是激勵的基礎(chǔ)和方向，有效的激勵必須針對員工的需求采取合適的方式和強度。該調(diào)查表明，%的人認為，國有企業(yè)“工資待遇不高”，是造成人才流失的首要原因。在人員激勵方面，國企的主要問題有“工資激勵制度缺乏力度”%、“獎懲不夠公平合理”%、“對職工的精神激勵不夠”%。沒有將企業(yè)的興衰榮辱和員工的切身利益清晰直接的關(guān)聯(lián)。薪酬體系的良好運行不可能脫離其它的管理手段而獨立進行，需要在人力資源管理體系中同其它的功能模塊協(xié)調(diào)運作，只有這樣才能保證新的薪酬體系順利執(zhí)行。根據(jù)上節(jié)提到的羅帆，羅靜媚，吳蘭玉的調(diào)查數(shù)據(jù)，國企最主要的問題是“績效考核工作不力”%。其次是“選拔或招聘人才不當(dāng)”%，其根源是缺少工作分析和工作設(shè)計。六、 不能適時進行薪酬的制定和調(diào)整。國企中可能會因為很多原因，特別是怕因調(diào)整薪酬方案“引發(fā)事端”而不能夠?qū)υ械男匠攴桨高M行檢討和調(diào)整，“不求有功，但求無過”，得過且過，最終導(dǎo)致現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。薪酬設(shè)計應(yīng)該遵循以下原則：一、公平原則 薪酬的設(shè)計和發(fā)放應(yīng)該遵循公平的原則。這里的公平包括三層含義：首先是外部公平，企業(yè)之間的薪酬公平；其次是內(nèi)部公平，員工之間的薪酬公平；最后是個人公平，同種工作職位上的薪酬公平。二、競爭原則該原則指公司的薪酬標準在人才市場,甚至全社會中,要有吸引力,以戰(zhàn)勝對手,招聘到寶貴的人才,并長久地留住他們。三、激勵原則該原則指公司內(nèi)部各類、各級職務(wù)之間的薪酬標準要適當(dāng)拉開距離,防止平均化。四、經(jīng)濟原則高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避免地要上升。五、戰(zhàn)略性原則薪酬體系的設(shè)計思想要與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的思想一致，通過薪酬體系的設(shè)計反映公司的戰(zhàn)略，將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的期望和要求，最終體現(xiàn)在對員工的薪酬激勵上?！秳趧臃ā肥俏覈F(xiàn)行的一項重要的法律，企業(yè)必須按照《勞動法》以及當(dāng)?shù)馗鞣N現(xiàn)行法規(guī)條例的要求來制定薪酬，特別是在最低工資保障和各種法定的保險福利等方面。制定總體薪酬策略就是明確企業(yè)薪酬體系的總體思路。薪酬的設(shè)計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)；要確定薪酬來源的總量要求；要明確企業(yè)的付酬依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上確定員工的薪酬水平；要在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上明確企業(yè)薪酬方案的水平、結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，明確如何在總薪酬支出既定的情況下充分調(diào)動員工的積極性；為了確保薪酬改革方案的實施，還要明確如何同其它管理模塊進行協(xié)同運作。這一環(huán)節(jié)是將職位按照特定的標準歸類，因為不同的工作性質(zhì)不同，付酬的方式和薪酬結(jié)構(gòu)也不同，調(diào)薪區(qū)間和晉升通道也不同，為了更加有效的引導(dǎo)和激勵不同專業(yè)的員工專注于自身領(lǐng)域內(nèi)的工作，應(yīng)該按照這種方式針對不同職類職種的員工進行薪酬設(shè)計。三、 工作分析和職位價值評估。在此基礎(chǔ)上就可以進行職位價值的評估（職位基本工資的依據(jù)）、績效考核指標的確定（績效工資的依據(jù)）等工作。重在明確部門職能和職位關(guān)系，解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。四、 市場薪酬狀況調(diào)查。企業(yè)在確定付酬水平時，需要參考勞動力市場的付酬水平，以保持企業(yè)的薪酬市場定位。只有遵循勞動力市場的價值規(guī)律，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，保證企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的需要。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成，不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項目并確定科學(xué)的比例，使薪酬項目更加簡潔，導(dǎo)向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮更加有效(1) 修卿善. 國有企業(yè)薪酬制度問題研究. 江西社會科, 2002年01期1)。六、 薪酬方案的實施。需要其它各個方面的配合才能夠順利的實施。這一條非常重要，因為當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在機構(gòu)重疊、職位職責(zé)不清、人浮于事的問題，只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人員能進能出、職位能上能下、收入能增能減的新機制才能逐步形成。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進行適時調(diào)整，以便更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。當(dāng)初主要負責(zé)僑胞的歸國探親和出國考察領(lǐng)導(dǎo)人的接待任務(wù)。1997年11月經(jīng)廣東省人民政府批準改組為GDZLQ服務(wù)有限公司，由GDZL旅行社股份有限公司全資控股，開始參與完全意義上的市場競爭。 組織架構(gòu)該公司原有的組織架構(gòu)中，設(shè)職能部門4個：財務(wù)部、行政部、車管安全部、業(yè)務(wù)拓展部；下屬經(jīng)營部門8個：一車隊、二車隊、三車隊、四車隊、五車隊、汽車俱樂部、汽車修理廠、汕頭分公司。 業(yè)務(wù)職能目前公司的業(yè)務(wù)主要有如下六個方面：一、 包車業(yè)務(wù)：包括旅行社的旅游包車業(yè)務(wù)、以廣州開發(fā)區(qū)公司客戶為主的員工上下班班車包車業(yè)務(wù)、大型房地產(chǎn)商和物業(yè)公司的穿梭巴包車業(yè)務(wù)以及其他的租車業(yè)務(wù)。此類業(yè)務(wù)的開展以公司的一、二車隊為主。該業(yè)務(wù)由三車隊負責(zé)管理。四、 汽車修理廠：承擔(dān)本公司（集團）內(nèi)部的車輛維修、維護，同時開展對外維修業(yè)務(wù)和汽車零配件的銷售業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)由以內(nèi)部業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向以外部業(yè)務(wù)為主。六、 參與汽車站的經(jīng)營：目前已經(jīng)控股了汕頭汽車站，近期將會通過參股、控股的形式參與幾家汽車站的經(jīng)營。廣東省24家省屬國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)（4家資產(chǎn)經(jīng)營公司、20家授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團公司） 之一的GDZL（集團）有限公司，省政府已發(fā)文讓其與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、省絲綢集團、深圳華強這3家授權(quán)企業(yè)一起，作為第一批試點改制單位，擬在年底前率先改制，讓控股的國有資產(chǎn)部分退出或全部退出。近年來，中國客運行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，有廣闊的發(fā)展空間，GDZLQ公司的經(jīng)營領(lǐng)域有待進一步的拓寬和加深。 本次變革是一次深思熟慮、周密計劃、運作有序、全面徹底的變革，其范圍涉及到企業(yè)的所有制、體制和機制等各個方面。該方案包括工作分析和工作說明書的編制、薪酬激勵和績效考核體系、人員任職資格的評估和人力資源規(guī)劃，本文就是根據(jù)本次變革的薪酬激勵部分的有關(guān)內(nèi)容而成。2002年中國客車運輸企業(yè)有5家獲得一級經(jīng)營資質(zhì)資格；153家獲得二級經(jīng)營資質(zhì)資格。廣東省規(guī)模較大的旅游汽車營運企業(yè)分別是：GDZLQ公司、廣東省樂途旅游汽車公司、廣駿馬汽車公司、廣富豪旅游車隊(1) 皆用化名 1)等四家，占領(lǐng)了廣州旅游客運的絕大部分市場。廣州的上述四大旅游汽車公司都是在國家政策的嚴密保護下成長起來的，長期保護的結(jié)果是過分依賴政策，缺乏靈活的管理機制。雖然目前中小企業(yè)存在著車輛少、市場占有率低的問題，但是他們數(shù)目多、價格低廉、瓜分市場速度快，在市場中已是不可忽視的競爭對手。隨著中國的改革開放和道路運輸市場的發(fā)展，民間資本和擁有豐富的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗的外資企業(yè)將會涉足中國旅游運輸業(yè)，特別是在全國最大的旅游客源地廣東。國內(nèi)同行也很有可能在未來幾年中會通過參股、控股的方式對旅游汽車客運企業(yè)進行改造，提升其管理和服務(wù)水平，形成強有力的競爭。三、 消費者分析。因此，面對越來越激烈的市場競爭和越來越高的顧客期望，GDZLQ公司必須提高服務(wù)質(zhì)量、提升品牌價值、以此來塑造和保持自身的競爭力。四、 替代品和供應(yīng)商目前對GDZLQ公司的經(jīng)營影響不大。而要想經(jīng)營好公司的客戶，就必須充分發(fā)揮公司全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高他們的凝聚力和向心力，也就是要提高員工的滿意度，做好員工的激勵工作，特別是作為主要激勵源的薪酬體系設(shè)計。職能部門和行政后勤人員的薪酬完全按照定崗發(fā)放，營運的司機、乘務(wù)員和修理廠的修理工可有另外的補貼或者是業(yè)務(wù)提成。 二、方案分配部門副經(jīng)理以上人員（含部門副經(jīng)理）工資方案分“月度工資標準額度”（職位工資額度的85％）和“年度工資標準額度”（職位工資總額的15％）兩部 分（見示意表3－2）?！澳甓裙べY額度”：職能部門視公司年底效益情況發(fā)放，經(jīng)營部門如完成公司下達的利潤指標，如數(shù)返還；未完成不予返還。 三、工資分12等級ABC不同類別，以區(qū)別不同職位、不同能力和業(yè)績的職工的工資報酬（見表3－1）。車隊營運司機、乘務(wù)員、車場值班員、救援中心司機、修理廠職工只實行基本保障工資。 （2）車隊營運司機和乘務(wù)員按行車公里或出車業(yè)績發(fā)放補貼。表3－2 職能部門副經(jīng)理以上人員工資標準示意表職崗工資級別工資額月工資標準額度年度工資標準額度電話補貼（根據(jù)工作確定多少）每月實發(fā)經(jīng)理4A430036556456004255表3－3 職能部門部分人員工資標準示意表職崗工資級別工資額基本保障工資月工資標準額度年度工資標準額度電話補貼（根據(jù)工作確定有無和多少）每月實發(fā)主管6A330080020005002003000對經(jīng)營部門，根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的考核結(jié)果（目標利潤總額、資產(chǎn)保值增值情況、應(yīng)收帳款等指標）為主要依據(jù)確定該部門的獎懲。l 建立風(fēng)險基金：經(jīng)營部門副經(jīng)理（享受副經(jīng)理待遇）以上人員按每月工資總額30％、其他按管理人員每月工資總額20％扣發(fā)，建立風(fēng)險基金，視年度考核結(jié)果決定是否退還。（2） 完成目標利潤總額85％以下部門，扣風(fēng)險基金60％并上繳財務(wù)，不 能計發(fā)年度獎金。（4） 完成目標利潤總額達到100％部門，全額退還風(fēng)險基金；并對其責(zé)任人按年職位工資30％計獎。并有計提利潤獎勵，并且發(fā)放方案由部門自行決定，具體方式為：超額利潤15％以下（含15％），按超額部分30％提??；超額利潤15％――30％（含30％），按超額部分40％提??；超額利潤超過30％，按超額部分50％提??； 人力資源和薪酬調(diào)研基本狀況員工的需求以及他們對現(xiàn)有薪酬體系的意見是筆者進行薪酬方案設(shè)計時考慮的關(guān)鍵因素。調(diào)查問卷和供參考的訪談提綱均附在附錄中。以下列示的是本次調(diào)研的數(shù)據(jù)結(jié)果以及簡要分析。說明公司員工的年齡結(jié)構(gòu)偏大，應(yīng)該考慮吸引年輕員工加入。圖3－4 公司員工的職稱狀況公司員工中90％的人沒有職稱，中級職稱以上的人員僅占3％，公司員工職稱水平太低。 滿意度僅僅為35％，說明公司薪酬的內(nèi)部公平性存在問題，需要進行改善。公