【正文】 圖書(shū)館、臺(tái)球室、籃球場(chǎng)等使職工有了工作之余學(xué)習(xí)鍛煉的場(chǎng)所。還為生產(chǎn)崗位配備了空調(diào)和純凈水。開(kāi)展豐富多彩的文體活動(dòng)，多場(chǎng)次、高水平的文藝演出使職工經(jīng)常享用文化大餐，既陶冶了職工情操，又振奮了精神，豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵?？傊吮竟芾淼奈幕τ欣趧?chuàng)造團(tuán)結(jié)和諧、干事創(chuàng)業(yè)的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)與職工之間的親和力，促進(jìn)合作，有效地消除企業(yè)內(nèi)部各種矛盾和內(nèi)耗，形成目標(biāo)同向、事業(yè)同干的堅(jiān)強(qiáng)合力，共同創(chuàng)造出充滿活力與生機(jī)的企業(yè)文化。工程建設(shè)成本控制，主要集中在工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工這兩個(gè)階段。因此，工程成本控制的方式是從項(xiàng)目的前期入手，在施工階段進(jìn)行重點(diǎn)控制，對(duì)項(xiàng)目工程成本管理實(shí)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目建設(shè)階段的成本控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制的總目標(biāo)。設(shè)計(jì)方案不但要考慮技術(shù)上的可行性，還要考慮經(jīng)濟(jì)上的合理性。在設(shè)備選型方面，在保證技術(shù)可行的基礎(chǔ)上，如在電梯空調(diào)弱電系統(tǒng)等方案設(shè)計(jì)時(shí)，通過(guò)合理的方案優(yōu)化，可以節(jié)省大量投資，對(duì)降低工程成本起到了事半功倍的效果。在北京香江別墅項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)優(yōu)化規(guī)劃方案，最大限度地利用原地形特點(diǎn)，規(guī)劃成獨(dú)具特色的坡地型別墅，從而減少了土方工程量，大大降低了前期 “三通一平”工程的成本，并通過(guò)提高對(duì)回填土工程的技術(shù)要求，為后期的地基處理節(jié)省了投資。由于關(guān)注點(diǎn)的不同，設(shè)計(jì)單位往往對(duì)工程成本控制的重視程度不如開(kāi)發(fā)單位，因此這一階段的成本控制應(yīng)該由開(kāi)發(fā)單位牽頭，由設(shè)計(jì)單位來(lái)實(shí)現(xiàn)。在確定項(xiàng)目技術(shù)方案的同時(shí)，確定成本控制目標(biāo)。及時(shí)組織圖紙會(huì)審，從設(shè)計(jì)、工程，銷(xiāo)售等多角度對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行可行性分析。在設(shè)計(jì)階段，造價(jià)人員的工作重點(diǎn)是通過(guò)造價(jià)分析，協(xié)助技術(shù)人員按技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方法和價(jià)值工程原理選擇最佳設(shè)計(jì)方案。業(yè)主委托了香港威寧擔(dān)任造價(jià)顧問(wèn)，通過(guò)對(duì)上述方案進(jìn)行造價(jià)成本分析，最終選定了全鋼結(jié)構(gòu)體系，造價(jià)雖然比鋼混結(jié)構(gòu)略高，但提高了使用面積，增加了樓層凈高，最大限度地實(shí)現(xiàn)了外立面造型。和材料設(shè)備的供應(yīng)商時(shí)，進(jìn)行公開(kāi)招投標(biāo)是控制工程成本的最有效辦法。在招標(biāo)過(guò)程中，工程管理部門(mén)和造價(jià)管理部門(mén)應(yīng)該仔細(xì)審閱圖紙，盡可能減少工程實(shí)施過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更和中標(biāo)單位以后的索賠機(jī)會(huì)。另外還要積極鼓勵(lì)各投標(biāo)單位從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)提出各種合理化建議。在本文前面提到的財(cái)富中心一期的弱電工程招標(biāo)中，投標(biāo)單位就提出了非常好的優(yōu)化方案，最終為項(xiàng)目節(jié)約了數(shù)百萬(wàn)元的投資。在招標(biāo)中采用工程量清單的方式是目前越來(lái)越普遍采用的一種方式，工程量清單招標(biāo)有利于項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)控制。采用工程量清單的形式，對(duì)開(kāi)發(fā)單位而言，首先，工程單價(jià)易與市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性比較，擠掉單價(jià)中的水分，堵住漏洞。、細(xì)致、嚴(yán)密的合同文本，是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制的又一重點(diǎn)。如施工單位常常會(huì)在工程的后期以甲方原因誤工造成工期緊為理由，提出趕工申請(qǐng)，要求增加工程費(fèi)用，如果合同中預(yù)告了合同報(bào)價(jià)充分考慮了工期因素，明示不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整報(bào)價(jià)的條款，就能有效地杜絕這類(lèi)費(fèi)用的增長(zhǎng)。利用好“嚴(yán)密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計(jì)，在這一點(diǎn)上需要多借鑒國(guó)外成熟的經(jīng)驗(yàn)。保險(xiǎn)、建筑法規(guī)，對(duì)現(xiàn)行的合同文本進(jìn)行修訂。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類(lèi)。變更設(shè)計(jì)必須在合同條款的約束下進(jìn)行，任何變更不能使合同失效。經(jīng)承包商提出的單價(jià)分析數(shù)據(jù)，監(jiān)理工程師審定，業(yè)主認(rèn)可后，按認(rèn)可的單價(jià)執(zhí)行。因此，這是控制工程成本的最后一關(guān)。檢查隱蔽驗(yàn)收記錄，竣工結(jié)算時(shí)應(yīng)該對(duì)隱蔽工程施工記錄和驗(yàn)收簽證進(jìn)行檢查，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致，方可列入結(jié)算。按圖核實(shí)工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，然后對(duì)工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算。注意各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)取，建安工程的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按合同要求或項(xiàng)目建設(shè)期間與計(jì)價(jià)定額配套使用的建安工程費(fèi)用定額及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。新員工同化進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。但一個(gè)起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門(mén)經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門(mén)經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。例如寶潔公司就是通過(guò)主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類(lèi)似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是 Pamp。在 Pamp。G 人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做自己有什么好處等的問(wèn)題。因?yàn)樯斫讨赜谘越蹋頌橹鞴?，言行不一將致使部屬感到混淆而無(wú)所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會(huì)因而大受影響，文化的傳承與知識(shí)（know―how）的指導(dǎo)也無(wú)法順利進(jìn)行。G 不僅會(huì)讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會(huì)讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個(gè)面對(duì)新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗(yàn)員工之間共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。 二、新員工指導(dǎo)制度的執(zhí)行部門(mén)是用人部門(mén)。三、新員工報(bào)到后，由部門(mén)負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為 2 年以上的其他員工。五、由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)新員工指導(dǎo)人指導(dǎo)效果進(jìn)行考核。按圖核實(shí)工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，然后對(duì)工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算。注意各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)取，建安工程的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按合同要求或項(xiàng)目建設(shè)期間與計(jì)價(jià)定額配套使用的建安工程費(fèi)用定額及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。新員工同化進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。但一個(gè)起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門(mén)經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門(mén)經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。例如寶潔公司就是通過(guò)主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類(lèi)似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是 Pamp。在 Pamp。G 人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做自己有什么好處等的問(wèn)題。因?yàn)樯斫讨赜谘越蹋頌橹鞴?，言行不一將致使部屬感到混淆而無(wú)所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會(huì)因而大受影響，文化的傳承與知識(shí)（know―how）的指導(dǎo)也無(wú)法順利進(jìn)行。G 不僅會(huì)讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會(huì)讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個(gè)面對(duì)新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗(yàn)員工之間共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。 二、新員工指導(dǎo)制度的執(zhí)行部門(mén)是用人部門(mén)。三、新員工報(bào)到后，由部門(mén)負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為 2 年以上的其他員工。按圖核實(shí)工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，然后對(duì)工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算。注意各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)取，建安工程的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按合同要求或項(xiàng)目建設(shè)期間與計(jì)價(jià)定額配套使用的建安工程費(fèi)用定額及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。新員工同化進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。但一個(gè)起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門(mén)經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門(mén)經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。例如寶潔公司就是通過(guò)主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類(lèi)似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是 Pamp。在 Pamp。G 人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做自己有什么好處等的問(wèn)題。因?yàn)樯斫讨赜谘越?，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無(wú)所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會(huì)因而大受影響，文化的傳承與知識(shí)（know―how）的指導(dǎo)也無(wú)法順利進(jìn)行。G 不僅會(huì)讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會(huì)讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個(gè)面對(duì)新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗(yàn)員工之間共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。 二、新員工指導(dǎo)制度的執(zhí)行部門(mén)是用人部門(mén)。三、新員工報(bào)到后，由部門(mén)負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為 2 年以上的其他員工。按圖核實(shí)工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，然后對(duì)工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算。注意各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)取，建安工程的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按合同要求或項(xiàng)目建設(shè)期間與計(jì)價(jià)定額配套使用的建安工程費(fèi)用定額及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。新員工同化進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。但一個(gè)起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門(mén)經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門(mén)經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。例如寶潔公司就是通過(guò)主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類(lèi)似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是 Pamp。在 Pamp。G 人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做自己有什么好處等的問(wèn)題。因?yàn)樯斫讨赜谘越?，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無(wú)所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會(huì)因而大受影響，文化的傳承與知識(shí)（know―how）的指導(dǎo)也無(wú)法順利進(jìn)行。G 不僅會(huì)讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會(huì)讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個(gè)面對(duì)新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗(yàn)員工之間共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。 二、新員工指導(dǎo)制度的執(zhí)行部門(mén)是用人部門(mén)。三、新員工報(bào)到后，由部門(mén)負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為 2 年以上的其他員工。VVI項(xiàng)目總投資 5,420 萬(wàn)元，其中申請(qǐng)國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行某市分