案例分析—基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)-在線瀏覽
2025-06-11 22:43本頁面
【正文】 公司人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)。新的制度體系推動實施后，效果十分令人振奮，使B公司實現(xiàn)了從傳統(tǒng)勞動人事管理到現(xiàn)代人力資源開發(fā)與能力管理的轉(zhuǎn)變，整個公司管理也發(fā)生了一次質(zhì)的飛躍。B公司過去招聘工作中存在的主要問題分析 隨著B公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員招聘需求量始終比較大。對此，人力資源部門感到十分委屈，最近五年內(nèi)公司曾經(jīng)連續(xù)換過4任人力資源經(jīng)理，其中包括兩位具有國際化大企業(yè)從業(yè)背景的外聘專業(yè)HR經(jīng)理人。然后把候選人推薦給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行面試，最后由業(yè)務(wù)部門決定是否錄用。由于沒有科學(xué)、客觀和統(tǒng)一的人員評價標(biāo)準(zhǔn)，錄用與否最后主要靠業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，引進(jìn)人員的質(zhì)量難以保證，業(yè)務(wù)部門又反過來抱怨人力資源部招聘工作組織不力。一些業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)干脆主要依靠“試用淘汰”手段來選拔人才，不斷向人力資源部要人，而試用期內(nèi)離職率很高。 已經(jīng)錄用的人員質(zhì)量也不高，很多應(yīng)急錄用的人員后來發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般，培養(yǎng)潛力非常有限。解決B公司招聘工作中的問題，最重要的一點是，要在公司內(nèi)建立一套科學(xué)、客觀和統(tǒng)一的人員評價標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中，所有參與評價選拔的人員，包括人力資源部招聘人員和業(yè)務(wù)部門參與面試人員，都要掌握這套標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)做事；同時，優(yōu)化現(xiàn)有招聘考核流程，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門在整個招聘考核過程中要有合理的分工和側(cè)重，使前后的考察評價結(jié)果有機(jī)協(xié)調(diào)、不可或缺。 “能力模型”體系設(shè)計：參考國際市場通用“能力辭典”，在分析研究公司現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和核心文化的基礎(chǔ)上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。B企業(yè)核心能力模型思維能力團(tuán)隊合作成就導(dǎo)向主動性堅韌性客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力關(guān)系建立學(xué)習(xí)能力圖B公司通用“核心能力模型”“核心能力模型”具體結(jié)構(gòu)包括每一能力要素的定義描述、等級劃分標(biāo)準(zhǔn)、典型行為描述等信息。表“思維能力”要素結(jié)構(gòu)內(nèi)容示例能力要素：思維能力定義：思維能力包括個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)知活動，主要包括分析思維能力和概念思維能力兩方面。概念思維能力就是運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的推理。 等級分類與典型行為描述：1級：不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當(dāng)前所面臨的問題作出正確的判斷。行為描述：………… …………3級：發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。行為描述：………… …………在核心能力模型的基礎(chǔ)上陸續(xù)建立了包括經(jīng)營管理類、市場銷售類、軟件開發(fā)類、系統(tǒng)集成類、技術(shù)支持類、安裝工程類、生產(chǎn)技術(shù)類等主要職位類型“典型職位能力模型”，從而形成B公司完整的“能力模型體系”。“典型職位能力模型”的建立，使員工完成工作需要具備的價值觀、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)等各個方面的能力素質(zhì)要求最終以有效工作行為描述的形式表達(dá)出來，而這些行為是可觀察、可測量的、易操作的，這些行為是影響個人、團(tuán)隊和組織績效的關(guān)鍵性因素。 基于“人員選拔復(fù)合漏斗模型”的招聘管理與評估核心工作流程設(shè)計“人員選拔復(fù)合漏斗模型”是實施基于能力模型的人員評價與選拔工作最科學(xué)有效的技
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