【正文】 企業(yè)經(jīng)營者以全力以赴的態(tài)度來對待呢？ 我經(jīng)過多年研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)中通常有813個(gè)突出問題，35個(gè)關(guān)鍵問題，12個(gè)難以解決的問題。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個(gè)數(shù)字從小到大排起來，正是：（又譯名：費(fèi)波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個(gè)數(shù)字為前兩個(gè)數(shù)字之和。）（三）多少問題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問題堆里，忘記了別的事情。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘和解決35個(gè)關(guān)鍵問題就可以，因?yàn)殡y以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)解決。病人家屬問他那箭頭怎么辦，外科醫(yī)生說：那是內(nèi)科的事，你去找內(nèi)科去吧。開會(huì)對某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于內(nèi)科。從制度上來說，應(yīng)用鋸箭原理時(shí)，應(yīng)首先明確職責(zé)，實(shí)施獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。我們經(jīng)常聽到部門主管開會(huì)講話時(shí)說：有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關(guān)我們的事，我們只管在現(xiàn)有環(huán)境下把自己的工作做好。11月1日，沈陽將網(wǎng)之易公司告上法庭，要求刪除轉(zhuǎn)載頁面、公開致歉，并賠償稿酬損失和公證費(fèi)用2000元。根據(jù)我國有關(guān)法規(guī)，被告無權(quán)經(jīng)營ICP業(yè)務(wù)，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營者。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司不是網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。我們對當(dāng)時(shí)網(wǎng)易的備案登記也進(jìn)行了公證。（二）補(bǔ)鍋原理煮飯的鍋漏啦，請補(bǔ)鍋匠來補(bǔ)，補(bǔ)鍋匠乘主人不備，用鐵錘往破鍋上一敲，于是這個(gè)鍋漏的更厲害了，而且簡直要碎了。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜。否則，只是將看得見的裂縫補(bǔ)上了，但過不了幾天，潛在的缺陷就會(huì)發(fā)作起來，到那時(shí)，可能連采取措施進(jìn)行補(bǔ)救的機(jī)會(huì)都沒有了。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能找到比較完整全面的解決方案（2）反面應(yīng)用補(bǔ)鍋者擔(dān)心主人對鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補(bǔ)。怎么辦？先想辦法把問題搞大，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來。九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要（一）表達(dá)問題為什么比發(fā)現(xiàn)問題更重要？ 在說明這一原理之前，先看一個(gè)流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請幫助過他的四位重要客人，開宴時(shí)間已過，三位客人已到，還有一人未到。 主人很后悔自己說錯(cuò)了話，說：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來我是該走的，也告辭而去。 這個(gè)笑話說明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會(huì)辦壞事。 我曾經(jīng)受一家大型企業(yè)總裁的邀請，以首席問題官的身份到各部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研半個(gè)月后，把發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了整理，并進(jìn)行了系統(tǒng)化和條理化。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說，我講的問題其實(shí)沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁Email、協(xié)調(diào)會(huì)等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因?yàn)槭切聛淼娜耍芡鈦淼暮蜕袝?huì)念經(jīng)因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。他們一致認(rèn)為，以前員工們反映的問題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問題中，經(jīng)常會(huì)包含一些失實(shí)的問題、帶有明顯偏見的問題，這樣即使以前員工們反映的問題中包含著真知灼見，也很難得到認(rèn)可，而我反映的問題全面、客觀，有理有據(jù)，而且沒有任何偏見和個(gè)人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認(rèn)可，當(dāng)然這些問題中的大部分都在不同的場合由不同的員工提起過。（二）三層次法和三點(diǎn)法如何才算把一個(gè)問題表達(dá)清楚了呢？一般來說，問題原因的分析要細(xì)化或深化三個(gè)層次，而且每個(gè)觀點(diǎn)必須有三個(gè)左右（通常為三個(gè)以上）的依據(jù)。如果在問題表達(dá)中，深入了三個(gè)層次，而且符合三點(diǎn)法，就可以認(rèn)為把問題表達(dá)清楚了。公司的首席問題官根據(jù)三點(diǎn)論原則，各舉了一些實(shí)例來說明他的上述觀點(diǎn)。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問題的表達(dá)能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達(dá)的問題，表達(dá)過程中還要考慮哪些人在場、聽取人的習(xí)慣、近期公司的重點(diǎn)工作等多方面的因素。無論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。 我在后來的工作中，反復(fù)體會(huì)到這一原理的在問題管理的中重要性，一些經(jīng)驗(yàn)不足的問題管理人員寫完問題挖掘報(bào)告或問題解決方案的初稿后，自己也覺得沒底，于是讓我給他們修改。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報(bào)告的對比案例不適合放在本書中。）編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問題管理叢書的整體情況比較好。 這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理. 問題管理叢書的整體簡介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱栴}有自我膨脹能力。因此，有遠(yuǎn)見、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問題管理.問題管理專家團(tuán)隊(duì)以國內(nèi)外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問題管理的理論與應(yīng)用。作者以幽默的語言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡單而生動(dòng)，給人以華實(shí)兼容的感覺。 「第二定律」管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。 「第六定律」階段、層次、角度、對象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方案的差異。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財(cái)下藥。 「第八定律」治本總比治標(biāo)好，治標(biāo)總比不治好，不治總比搗亂好。 「第十定律」管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 注：第二定律由海爾集團(tuán)CEO張瑞敏提出，第十定律由斯圖爾特。第二章　司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有813個(gè)突出問題，35個(gè)關(guān)鍵問題，12個(gè)難以解決的問題?！豆芾戆倌辍穯栴}模式一、報(bào)喜不報(bào)憂模式政府機(jī)構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評為報(bào)喜不報(bào)憂，事實(shí)上，企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂也是通病。會(huì)計(jì)師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場的看門人，但他們也對上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的做法一路綠燈。但該公司在這之前不久還是一個(gè)號稱全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭老大、國企改革一面紅旗的先進(jìn)典型。 但是，報(bào)喜不報(bào)憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。格魯夫深有感慨地說：高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變，老板則是最后一個(gè)知道真相的人。 在多數(shù)企業(yè)中，直接下屬對上司報(bào)喜不報(bào)憂的問題最為突出。他們的看法的出發(fā)點(diǎn)與我不同，這使我獲得了從平時(shí)交談中得不到的洞察力。 企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂的做法并不只是在對外公布的信息中，在內(nèi)部經(jīng)營管理中，報(bào)喜不報(bào)憂問題也毫不遜色。 除了對外披露信息中報(bào)喜不報(bào)憂，常見的報(bào)喜不報(bào)憂形式還有：amp。 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報(bào)工作時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂。你知道，老板們是怎樣對待說謊員工的嗎？員工不慌不忙地說：知道，立即派他去當(dāng)區(qū)域經(jīng)理。Oslash； 總經(jīng)理在員工大會(huì)上報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會(huì)或中層管理人員大會(huì)上還說形勢一片大好.總結(jié)起來，報(bào)喜不報(bào)憂模式包括三種版本：版本一：企業(yè)對外報(bào)喜不報(bào)憂版本二：企業(yè)內(nèi)部下級對上級報(bào)喜不報(bào)憂版本三：企業(yè)內(nèi)部上級對下級報(bào)喜不報(bào)憂…… 「相關(guān)鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為小→大→空模式，又叫快起快倒模式。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。問題模式之二、急功近利模式（一）國內(nèi)企業(yè)急功近利樹品牌近兩年執(zhí)行問題成為企業(yè)界持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)，拉里。查蘭合著的《執(zhí)行》翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中姜汝祥博士講座錄音也制作成《執(zhí)行（有聲書）》。我認(rèn)為，中央電視臺標(biāo)王問題反映的并不是執(zhí)行力的強(qiáng)弱問題，而是反映了中國新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國公司的品牌戰(zhàn)略?？鐕疽呀?jīng)有良好的品牌形象、扎實(shí)的運(yùn)營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng)地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細(xì)作式的。 執(zhí)行力是針對戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略而言的，如果不比較目標(biāo)、不比較策略，執(zhí)行力是根本無法比較的東西。所以，中國企業(yè)爭標(biāo)王是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強(qiáng)問題。這也說從側(cè)面說明標(biāo)王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。正像眾所周知的許多標(biāo)王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強(qiáng)有力的執(zhí)行把看似不可能的目標(biāo)（一舉成名）在短期內(nèi)變成了現(xiàn)實(shí)，品牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌內(nèi)涵極其空虛，渠道雜亂、運(yùn)營隨意、財(cái)務(wù)控制薄弱，一有風(fēng)吹草動(dòng)，便可能多個(gè)問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。連國家也曾想鼓足干勁、力爭上游，多快好省地建設(shè)社會(huì)主義，現(xiàn)在雖然不這么提了，但還是在倡導(dǎo)超常規(guī)、跳躍式發(fā)展.因此，我們不應(yīng)該責(zé)怪企業(yè)家急功近利，但我們要提醒企業(yè)家注意急功近利帶來的隱患，并建議企業(yè)通過問題管理把這些隱患監(jiān)控到不會(huì)形成危機(jī)的地步。急功近利并不是中國企業(yè)的標(biāo)志，穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對標(biāo)志。中國企業(yè)是這樣，跨國公司也是這樣。尤其是IT企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而，IT界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。戴爾公司從1993年進(jìn)入中國以來，面對的也是日新月異的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政策環(huán)境。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是超常規(guī)、跳躍式的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點(diǎn)像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。其中的原因是多方面的，但創(chuàng)業(yè)投資公司急功近利是造成上述問題的重要原因之一。國際上成功而持久的創(chuàng)業(yè)投資公司都是從事產(chǎn)業(yè)投資，例如，全球著名創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)華平創(chuàng)業(yè)投資公司30余年來一直致力于產(chǎn)業(yè)直接投資，投資領(lǐng)域包括商業(yè)服務(wù)、電信傳媒、金融服務(wù)、醫(yī)療保健、生命科學(xué)、工業(yè)、信息科技、自然資源、能源、房地產(chǎn)。華平創(chuàng)業(yè)投資公司在中國也投資了亞信、華騰、鷹牌陶瓷、港灣網(wǎng)絡(luò)等10余家公司，總投資額約2億美元。很多創(chuàng)業(yè)投資剛一投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就急切地要求退出，以取得高額回報(bào).全國至少有上千億的創(chuàng)業(yè)投資，大約有6000家創(chuàng)業(yè)投資公司，但多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司對創(chuàng)業(yè)投資理解不夠全面，多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司目光不長遠(yuǎn)、立場不堅(jiān)定、行為不專業(yè)，甚至宣揚(yáng)投資項(xiàng)目當(dāng)年就要有回報(bào)。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)一般是拿四分之一的資金去搞真正的創(chuàng)業(yè)投資，余下的資金基本上是在一級市場打新股.新成立的創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，處于尋找項(xiàng)目階段，資金全部閑置，因而全部用來打新股。 「相關(guān)鏈接」夢想家模式《管理夜話》一書中指出：夢想家模式也是問題管理中的一種常見模式，并進(jìn)一步把夢想家模式細(xì)分為四個(gè)版本：版本一：品牌和理念至上版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢想版本四：海歸派誤把中國當(dāng)海外這四個(gè)版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的報(bào)喜不報(bào)憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個(gè)人理念上的急于求成，海歸派報(bào)國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達(dá)國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時(shí)也不由自主地按國際理念在中國辦事。夢做得越美妙，醒來后的現(xiàn)實(shí)越殘酷。另一位經(jīng)理則說：我們的老總不只是移動(dòng)靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步他會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老總的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？這些年，大家都看過《誰動(dòng)了我的奶酪？》了，對變化已經(jīng)有所適應(yīng)了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，內(nèi)部員工和管理人員也越看越不明白。 小企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位變化快倒也罷了，因?yàn)榇『玫纛^，變錯(cuò)了也問題不會(huì)太大，但現(xiàn)在是有些上市公司的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位也像魔術(shù)般變幻莫測。同時(shí)，近十多年來，中國的工業(yè)化不斷深化，城市化日益加速，信息化迅猛啟動(dòng)，體制轉(zhuǎn)軌與城市化、工業(yè)化、信息化交織在一起，又恰逢知識經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球，WTO新規(guī)則風(fēng)靡世界，競爭格局不斷洗牌。由于機(jī)會(huì)太多，企業(yè)自然會(huì)有這山看見哪山高的感覺，于是往往掰了玉米丟西瓜，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。波特為代表的產(chǎn)業(yè)競爭理論近年來風(fēng)行中國，這一理論特別強(qiáng)調(diào)不同行業(yè)對企業(yè)經(jīng)營的巨大影響，并倡導(dǎo)企業(yè)積極進(jìn)入有吸引力的行業(yè)，放棄吸引力弱的行業(yè)，因此這一理論也助長了中國企業(yè)頻繁更換產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。德魯克 （Peter F. Drucker）說：企業(yè)應(yīng)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地事.做正確的事就是戰(zhàn)略，正確地做事就是執(zhí)行。這并不是因?yàn)閼?zhàn)略不重要，而是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際工作中，承擔(dān)制定戰(zhàn)略責(zé)任的人數(shù)和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。前面說的變來變?nèi)ァu擺不定就在所難免。「案例」一家搖擺不定的軟件公司（略） 「相關(guān)鏈接」圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出來，城外的人想沖進(jìn)去。某公司在職員工想辭職，外面人才卻想去此公司工作。后勤部門私下說，我們公司有這些多的資源優(yōu)勢，讓我們這些外行去搞業(yè)務(wù)也比他們搞得好。第三章　解決問題的十種有效模式 ◆并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 ——海爾集團(tuán)