【正文】 人力資源資訊；；；；；；；。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括很多方面，如原材料成本、生產成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中非常大的一塊就是低質量成本損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】流程設計實例流程再造的流程下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應變能力越來越強，公司發(fā)展越來越健康。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。4．分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設計、實施維護。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。4．實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設計案例分析流程設計理念“推式”流程設計理念和“拉式”流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。目前幾乎所有國內企業(yè)的生產流程基本都是推式流程。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產品的生產進度和品質。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。2．“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。所以，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉變?yōu)槔焦芾恚乙涮紫鄳目冃Ц母锎胧?，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。圖35 業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任。年度經營目標及計劃的控制流程 年度預算計劃的控制流程組織機構及職責控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎上介紹了流程改善的四個基本步驟。以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）企業(yè)的困惑 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化管理？198。 如何落實企業(yè)授權與溝通？198。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。我們稱之為“結構影響行為”。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。惟一改變的是前線部隊的結構。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢圖一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。扁平化組織的基礎是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效管理。2．啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。3．矩陣化組織結構演變的第三個趨勢是矩陣化。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構?！颈局v重點】塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。 樣樣俱全，自成體系；198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。 封閉獨立，占山為王；198。 自成體系，難以控制。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。組織結構的核心圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構?！颈局v重點】矩陣管理概述而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進行協(xié)調和統(tǒng)一。 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源；198。 兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。 能夠同時向多個方面(如技術革新)作出迅速的反應；198。 改善復雜性工作的問題；198。 能夠為顧客提供更高質量的服務。學習矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。我們要從市場化的角度，來了解組織結構和整個公司的商業(yè)目標有什么關聯(lián)。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產品經理人，他們并不常有管人的責任；“2”的功能：“2”經常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術的“人”負責；“3”的功能：“3”向“2” 負責，但也向“1”匯報。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務；整個組織的結構、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關系以及相關的技術等等。圖45 寶塔式組織結構和矩陣式組織結構的對比上圖中左邊是一個三級結構寶塔式組織模型，以寶塔式組織結構里的第二層結構（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經理，該經理對分公司具有全部的管理權。即同一個部門有多個領導，這樣的組織結構安排會帶來兩點重要的改善：從權力分布來看，矩陣式結構中部門經理權力縮小，受到制約在寶塔式結構中，部門經理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制力較弱，現(xiàn)在因為部門事務還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構轉變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機構，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。矩陣管理的特性矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2．互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。以前在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。198。198。198。198。 全員素質要高，可能難以達到。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。矩陣管理應用實例這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產品部和服務部。關鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作?！景咐肯聢D是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結構的一部分，這家公司從總經理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經理級別待遇的員工。管理層次從9個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個。圖48 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結構圖（矩陣式）圖49 顧客和市場至上的矩陣組織結構首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結構在管理中的重要地位。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結構，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經越來越不適用了。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結構以及優(yōu)化過程進行了實際分析?！拘牡皿w會】______________________________________________________________________________