【正文】 成功的保證，沒有手段的行動和計(jì)劃一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二變的手段；“飛人”喬丹叱咤NBA賽場靠什么？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍(lán)的手段。 手段從何而來？對于那些成大事者來說，他們善于總結(jié)自己、反思自己、比較自己，從而避實(shí)就虛，找到自己人生的強(qiáng)項(xiàng)——自己究竟能干什么和不能干什么，并付出實(shí)際的行動。不明白這一點(diǎn)，一個(gè)人永遠(yuǎn)就會在錯誤的方向走下去。成大事者在看到事情的成功可能性到來時(shí)，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。一個(gè)連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！ 突破困境——從失敗中撮成功的資本 人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。 抓住機(jī)遇——善于選擇、善于創(chuàng)造 機(jī)遇就是人生最大的財(cái)富。 發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)——做自己最擅長的事情 一個(gè)能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。 立即行動——只說不做，徒勞無益 一次行動勝過百遍心想。 一個(gè)人不懂得交往，必然會推動人際關(guān)系的力量。 重新規(guī)劃——站到更高的起點(diǎn)上 人生是一個(gè)過程，成功也是一個(gè)過程。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個(gè)人生的“密封袋”。成大事者總是關(guān)于選擇最佳的手段，達(dá)到最完善的結(jié)果，這就是非一般人所能做到的。我已經(jīng)親眼看到許多家族式企業(yè)因?yàn)橛缅e人而倒閉。 據(jù)中國私營企業(yè)研究會課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍： 已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作， 已成年子女20．3％在本企業(yè)做管理工作， 16．8％由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。 這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，區(qū)別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結(jié)構(gòu)，是家族化治理企業(yè)的典型特征。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過程中普遍面臨如下問題。根據(jù)儲小平、羅頭軍（ 2001）的調(diào)查，相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財(cái)務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長的痛苦”，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競爭力提高受到抑制，這對中國經(jīng)濟(jì)增長、提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。對于中小民營企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性，銀行對其放貸依然十分謹(jǐn)慎。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10％一20％，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對私營企業(yè)進(jìn)行社會融資控制過頭，造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。例如萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)。 　　4．缺乏戰(zhàn)略考慮 　　沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的，民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。中國的民營企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴(yán)謹(jǐn)。例如，三株能夠*一個(gè)簡單的配方在三四年間紅遍大江南北，創(chuàng)造87億元人民幣的年?duì)I業(yè)收入；科利華利用 5000萬元的先期投入在銷售《學(xué)習(xí)的革命》一本書的同時(shí)，使自己的潛在股值成倍地攀升。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500強(qiáng)”的光環(huán)所迷惑，盲目地?cái)U(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。一份調(diào)查顯示， 80多種社會行業(yè)中，允許國有資本進(jìn)人的有72種，允許外資進(jìn)入的有 62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。從社會環(huán)境看，改革開放以來，家族企業(yè)和個(gè)體經(jīng)濟(jì)一直是作為公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充從無到有逐步發(fā)展起來的，但迄今家族企業(yè)的私有產(chǎn)權(quán)還沒有從《憲法》上得到保護(hù)，政府仍然可以采取各種借口行使剝奪私人企業(yè)財(cái)產(chǎn)的超經(jīng)濟(jì)強(qiáng)力。 　　6．企業(yè)文化 　　家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)造的問題。決策者的家長作風(fēng)、任人惟親、個(gè)人主義可能使企業(yè)根本達(dá)不到科層組織所擁有的秩序和效率。當(dāng)企業(yè)危機(jī)來臨時(shí)前一段時(shí)間，SK－Ⅱ事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。只要存在質(zhì)量問題，危機(jī)的爆發(fā)就是一個(gè)必然，只是時(shí)間早晚而已，只不過爆發(fā)在哪一天，會有一定的偶然因素。有一種說法是：一流產(chǎn)品賣到歐美，二流產(chǎn)品留在國內(nèi)，三流產(chǎn)品才銷到中國等發(fā)展中國家。德國雀巢也做出承諾表示將保證其在德出售的雀巢食品不使用轉(zhuǎn)基因原料。相比雀巢對于歐美市場的重視和反應(yīng)迅速，在中國市場上卻“動作遲緩”———在中國出售的很多轉(zhuǎn)基因食品都沒有貼任何標(biāo)識，以至中國的消費(fèi)者會在不知情的情況下吃進(jìn)含轉(zhuǎn)基因成分的雀巢產(chǎn)品。實(shí)際上，從進(jìn)入中國市場之初，這些跨國品牌就一直享受著“超國民待遇”。 三是相關(guān)法律法規(guī)不完善，消費(fèi)者維權(quán)成本過高，監(jiān)管體系明顯滯后，在一定程度上給了跨國品牌可乘之機(jī)?？v觀這些危機(jī)事件，跨國公司在中國市場處理危機(jī)時(shí)有一個(gè)共同點(diǎn)：當(dāng)事件發(fā)生時(shí)，這些企業(yè)無一例外、根本就不加考慮地一律采取否定的應(yīng)對措施。而在去年的 SK－Ⅱ事件中，面對消費(fèi)者對寶潔公司旗下產(chǎn)品SK－Ⅱ的起訴，寶潔除了表明沒有虛假宣傳外，一再向消費(fèi)者出示其進(jìn)出口化妝品標(biāo)簽審核及產(chǎn)品許可證等證書，同時(shí)指責(zé)“舉報(bào)人‘動機(jī)不純’”。亨氏對此的解釋是原料供應(yīng)環(huán)節(jié)有問題。 在更早些時(shí)候發(fā)生的“砸大奔”事件中，奔馳公司的傲慢舉世皆知，所有聲明都是對消費(fèi)者的指責(zé)。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責(zé)也隨之升級為外交恐嚇：“希望王先生的行為不會給正在進(jìn)行國際化的中國造成不良影響。 帕杰羅“陸慧事件”發(fā)生后，三菱公司竟說這種情況是由于中國的路況不好造成的。 而在監(jiān)管嚴(yán)格的歐美國家，跨國品牌們要老實(shí)得多。如果企業(yè)被查明在相關(guān)事件中采取了隱瞞或欺詐的手段，更可能要面對巨額的懲罰性罰款。正是在這種僥幸心理和巨大利益的驅(qū)動下，跨國品牌沒有動力提供最一流的產(chǎn)品給中國市場，并且在危機(jī)發(fā)生后以一種滿不在乎的態(tài)度對付中國消費(fèi)者。實(shí)踐證明，一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。實(shí)際上，如果跨國品牌們拋下高傲的面具，換一副姿態(tài)，完全可以化危為機(jī)——— 一、動作要快，主動介入危機(jī)。因此危機(jī)公關(guān)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是反應(yīng)要迅速，成立專門的危機(jī)處理小組。 二、坦誠面對消費(fèi)者，積極處理危機(jī)。這無疑會給組織的信譽(yù)帶來致命的打擊，甚至有可能導(dǎo)致組織消亡。在事件發(fā)生后，一個(gè)企業(yè)如果有誠意，對或錯就變得不再那么重要，對人們而言，有時(shí)是感覺勝于事實(shí)。可以說，跨國公司在一定程度上并不了解中國文化和中國消費(fèi)者，他們不知道，這一套在中國早已不管用了。在這一期間要做好善后處理工作，盡快恢復(fù)公司信譽(yù)與商業(yè)形象，重新取得客戶或是政府部門以及社會的信任。對于那些確實(shí)存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價(jià)迅速收回，立即改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機(jī)的決心。但遺憾的是，跨國品牌們大多不屑于如此去做，結(jié)果使得自己更為被動。當(dāng)然，企業(yè)的本性決定了它是要追求利潤的，而另一方面社會又要求企業(yè)擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，這二者之間是否矛盾呢？ 其實(shí)，如果處理得好，二者之間不但不矛盾，相反，企業(yè)的社會責(zé)任感還能為其帶來長遠(yuǎn)的盈利，它會改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)的看法，間接地促進(jìn)企業(yè)的聲譽(yù)、形象以及銷售等。 企業(yè)發(fā)展與社會環(huán)境休戚相關(guān)，社會是企業(yè)利益的來源。企業(yè)只有讓二者形成良性互動的局面，才可能真正發(fā)展、繁榮。企業(yè)公民在中國是一個(gè)新概念。作為企業(yè)公民，在享受社會賦予的自由及機(jī)會時(shí)，也應(yīng)該以符合倫理、道德的行動回報(bào)社會。 乾隆如何防止經(jīng)理人投機(jī)取巧防止投機(jī)取巧之人做事有兩種態(tài)度：一是求實(shí)，二是求巧。但是，在乾隆的用人實(shí)踐中，既有用對人的神來之筆，也有被取巧之人蒙騙的歷史教訓(xùn)。乾隆即位后，立即將他赦免，放歸鄉(xiāng)里。岳鐘琪果然不負(fù)皇恩，對這次戰(zhàn)爭的勝利起了關(guān)鍵的作用。此次修書的一切體例，皆紀(jì)曉嵐一手?jǐn)M定，且歷時(shí)十三載，始終其事，出力最多，是乾隆皇帝在文化方面的得力助手。一年夏天，天氣很熱，乾隆皇帝突然來館看視，時(shí)紀(jì)昀正赤著上身，一時(shí)來不及穿衣，急得躲進(jìn)桌下，怕被皇帝看見。紀(jì)昀身體肥胖，縮在桌子底下熱得滿頭大汗，等了一會兒不見動靜，以為乾隆已經(jīng)走了，便問道：“老頭子走了嗎？”周圍的人不敢回答，紀(jì)昀便從桌下鉆出，一看乾隆正端坐在自己的旁邊，嚇得面如土色，連忙磕頭請罪?！奔o(jì)昀不假思索，迅速而鎮(zhèn)定地回答道：“皇帝稱萬壽無疆，是為老；皇帝為萬民之首，是為頭；皇帝稱天子，是為子?！鼻』实垡娝潘济艚荩f得有理，便轉(zhuǎn)怒為喜，不但不治紀(jì)昀不敬之罪，而且更加信任和重用紀(jì)昀，使他在《四庫全書》的編纂中充分發(fā)揮自己的作用。只是此人的結(jié)局并不像應(yīng)有的那樣好。富察氏，大學(xué)士傅恒之子，孝賢皇后之侄。第二年，?？蛋驳周姞I后，被阿桂授為領(lǐng)隊(duì)大臣，不久，他以作戰(zhàn)勇敢、帶兵有方而聞名。乾隆四十二年至四十五年，福康安先后出任吉林將軍與盛京將軍。他任兩廣總督時(shí)，任職期最久，并由于當(dāng)時(shí)廣州外貿(mào)繁榮而大發(fā)不義之財(cái)。福康安利用職權(quán)謀取并揮霍錢財(cái)，致使聲名狼藉，他的貪婪與放縱僅次于和坤。在清朝的編年史中，對他的軍事才能有著突出的記載。在經(jīng)歷數(shù)月的艱苦戰(zhàn)斗后，起義被平定，福康安被晉封為侯爵。同年末，他率軍從福建出發(fā)渡海，以解救為義軍包圍的清軍。乾隆皇帝論功行賞，又封?？蛋矠橐坏燃斡潞?。 精減中層，使組織扁平化將成為一種潮流。 。一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。 。 影響力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等。 ?？逻_(dá)公司總裁羅勃脫說：“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)。 。 柔性管理是相對于剛性管理提出來的。這是20世紀(jì)通行的泰勒管理模式。 對柔性管理進(jìn)行過深入探討的鄭其緒