【正文】 人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說(shuō)高層的人有，低層的人沒(méi)有。激進(jìn)的說(shuō)法是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化?？茨愀墒裁词拢粋€(gè)人帶一幫人做一個(gè)企業(yè)，在一個(gè)億以下，扁平化可能有效，但做到一個(gè)億以上就困難了。例如90年代公司重組的特點(diǎn)之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴(kuò)大了CEO的控制面，與過(guò)去4到5　個(gè)人向CEO報(bào)告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個(gè)人。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對(duì)員工的最大激勵(lì)，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵(lì)。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變化。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動(dòng)式的結(jié)構(gòu)，并對(duì)傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來(lái)的影響，目前我們已經(jīng)感覺(jué)到了，兩者之間的沖突還會(huì)發(fā)生。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨(dú)斗的時(shí)代。如何協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值、利益，成為公司管理的重點(diǎn)。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開(kāi)展創(chuàng)造環(huán)境。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。與自己無(wú)關(guān)。無(wú)論在利益獲取、業(yè)績(jī)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們都要追求成功。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會(huì)了解到比看幾本書都要多的知識(shí)。和大家的利益息息相關(guān)。我時(shí)刻都在點(diǎn)撥。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會(huì)有什么太多的收獲。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚(yáng)，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。但中間往往會(huì)出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)未完成驗(yàn)收，而誤確認(rèn)全部驗(yàn)收完畢的事情。 加強(qiáng)管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個(gè)體在組織這個(gè)群體中相對(duì)重要，員工的工作壓力也就相對(duì)較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績(jī)效的提高。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會(huì)使員工處于一種低壓力或無(wú)壓力工作狀態(tài)。同時(shí)，管理者對(duì)工作責(zé)任承擔(dān)過(guò)多，會(huì)影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。 　　一般公司的部門設(shè)置及人員安排。實(shí)際調(diào)查。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個(gè)組織的員工的共同價(jià)值觀所組成，這個(gè)價(jià)值觀是在成長(zhǎng)的過(guò)程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。因此具有極強(qiáng)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說(shuō)過(guò)：將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)。 　　企業(yè)大范圍的動(dòng)蕩往往會(huì)對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)巨大的打擊。 共同價(jià)值觀　　塑造共同價(jià)值觀是精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 　　每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必然存在共同利益，由此存在共同價(jià)值觀。如果共同價(jià)值觀縮小，就會(huì)引發(fā)矛盾和沖突。職業(yè)經(jīng)理人更強(qiáng)調(diào)的是一種威望和名氣。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來(lái)自這些沖突。 　　 　　新加坡國(guó)家公布“五大共同價(jià)值觀”是：國(guó)家至上，社會(huì)為先；家庭為根，社會(huì)為本；關(guān)懷扶持，尊重個(gè)人；求同存異，協(xié)商共識(shí)；種族和諧，宗教完善。重新塑造企業(yè)文化，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。 　　公司的共同價(jià)值觀是讓公司有個(gè)好的氣氛，主要是人要改變自己。要使整個(gè)體系的效益提高，應(yīng)當(dāng)求同存異。 　　每個(gè)人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價(jià)值觀，認(rèn)知，共同步伐。溝通順暢了，工作也可以做的更好。員工的價(jià)值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計(jì)劃　　人要有規(guī)劃，讓將來(lái)指導(dǎo)今天的行動(dòng)。 　　無(wú)限期的目標(biāo)不可能安排出計(jì)劃以逐步實(shí)現(xiàn)。 　　從deadline回看今天。 　　調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 　　不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識(shí)都要存在，脈絡(luò)的意識(shí)都要存在。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費(fèi)氣力而已。 　　人是不能夠一葉蔽目的。　　日積月累，最終水滴石穿，這是強(qiáng)調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點(diǎn)。 　　因此，我們做計(jì)劃不是給別人看的。 　　計(jì)劃的提出是明晰了思路，把一項(xiàng)看起來(lái)很困難的、無(wú)從下手的事分解成為一件件簡(jiǎn)易的、觸手可及的小事情，只要按照這個(gè)節(jié)奏做，就可以達(dá)到目標(biāo)。 　　項(xiàng)目分解是為了在時(shí)間上、步驟上把目標(biāo)分解。最緊急的事情不一定是最重要的事情。 　　項(xiàng)目分解能夠調(diào)動(dòng)資源，讓不同資源在不同時(shí)點(diǎn)、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。那些不是你能干好的事情，或者在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中別人具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的事情，就應(yīng)該放出去。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)呢？事必躬親只會(huì)突出你的弱點(diǎn)。給他權(quán)力的同時(shí)，其實(shí)是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。哪怕他是一個(gè)天才，都比不過(guò)一個(gè)集體的力量。 　　 　　 在管理過(guò)程的四種職能個(gè)，計(jì)劃職能一般被認(rèn)為是要完成的第一職能，因?yàn)樵谶壿嬌纤鞘紫劝l(fā)生的職能。但是—個(gè)企業(yè)的成敗或者某項(xiàng)計(jì)劃的成敗．取決于計(jì)劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 汁劃職能包括預(yù)測(cè)未來(lái)的情況變化，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)決策，編制各種計(jì)劃．實(shí)施計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析、評(píng)價(jià)、修正。計(jì)劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，把有關(guān)問(wèn)題全部納入計(jì)劃管理的軌道。現(xiàn)代管理學(xué)對(duì)管理職能的認(rèn)識(shí)與泰羅和法約爾等人對(duì)計(jì)劃職能的認(rèn)識(shí)又有一定的發(fā)展、他們認(rèn)為管理者在汁劃落實(shí)的不問(wèn)階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時(shí)解決控制問(wèn)題，定期修改補(bǔ)充計(jì)劃。如果說(shuō)計(jì)劃，那只是玩的計(jì)劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。他們不求有功，但求無(wú)過(guò)。因此，他們最終與成功無(wú)緣。你是否也在計(jì)劃失敗呢？沒(méi)有人愿意計(jì)劃失敗，但是，你實(shí)質(zhì)上就犯了一個(gè)錯(cuò)誤－－沒(méi)有計(jì)劃。 　　誠(chéng)然，有的時(shí)候你沒(méi)有辦法百分之百按照計(jì)劃進(jìn)行。 　　做事而沒(méi)有計(jì)劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒(méi)完成，這很容易導(dǎo)致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 　　記住，凡事要有計(jì)劃，有了計(jì)劃再行動(dòng)，成功的機(jī)率會(huì)大幅度提升。第五章: MBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是設(shè)定目標(biāo)，率領(lǐng)和引導(dǎo)組織或個(gè)人在一定的時(shí)境以及其他條件下，按照一定的計(jì)劃或方法實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的行為過(guò)程。 　　在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢(shì)而變，需要不斷創(chuàng)新。特別是在當(dāng)今中國(guó)，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力密切相關(guān)。 　　東方人也許有這個(gè)習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)指引方向。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說(shuō)就是不好。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對(duì)得起民眾的信任。 　　 　　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)才能、技巧、藝術(shù)和方法。在履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。雖然我們可以學(xué)習(xí)其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說(shuō)輝煌、雄偉或雅致的建筑。 　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，境界是其成功與否的關(guān)鍵。 　　制定決策時(shí)慢條斯理，認(rèn)真調(diào)查，詳細(xì)比較，摸清真諦，搞明關(guān)鍵，為下決心創(chuàng)造條件；實(shí)行決策雷厲風(fēng)行，勇往直前，不達(dá)目的決不休止。 　　三、多謀善斷，集思廣益。 　　五、抓好信息，增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)。孫子兵法說(shuō)，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對(duì)于決策，毛主席也說(shuō)，要情況明決心大，方法對(duì)。在大中型企業(yè)，建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，層層分解指標(biāo)，完成企業(yè)目標(biāo)，是搞好指揮的重要藝術(shù)。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。企業(yè)的決策過(guò)程是比較復(fù)雜的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)上下多次討論。指揮員要根據(jù)實(shí)際情況，靈活處置。指揮中要及時(shí)掌握信息，抓住反饋資料，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取親自動(dòng)手，親臨現(xiàn)場(chǎng)。識(shí)人要有伯樂(lè)之眼、霸王之膽，敢于開(kāi)拓、善于發(fā)掘。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎(jiǎng)。人盡其才，才盡其用。工作和性格相適應(yīng)。 　　知識(shí)互補(bǔ)，性格互補(bǔ)。 　　用人不疑，疑人不用，言過(guò)其實(shí)，不可大用。 　　用人之道講究信、賞、罰。賞罰要分明，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰。育人要長(zhǎng)期規(guī)劃，肯下本錢。 　　總之，用人要做到任人唯賢、選賢任能、不計(jì)恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大膽放手，因人適用。 授權(quán)的藝術(shù)　大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦中有決，不離原則。 　　分工明確，權(quán)責(zé)相稱，有職有權(quán)。 　　合理分工、責(zé)任落實(shí)。 　　工作的難度應(yīng)該比承擔(dān)工作的人平時(shí)表現(xiàn)的能力大些，使其有緊迫感，完成后有成就感。單調(diào)的工作由大家分擔(dān)，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復(fù)雜工作；事務(wù)性工作要與技術(shù)性工作適當(dāng)搭配，使人知道甜中有苦，并學(xué)到技術(shù)；孤獨(dú)性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個(gè)人從人群中分開(kāi)，要滿足工作中的社交欲望。如重要工作由負(fù)責(zé)人掛帥；直接聽(tīng)取下屬的匯報(bào)；鼓勵(lì)下屬克服工作中困難等。 職務(wù)分析的含義　 簡(jiǎn)單地講，職務(wù)分析就是要通過(guò)一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。二、職務(wù)分析的6W1H指什么？外國(guó)的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度提出了一個(gè)非常容易記憶的6W1H職務(wù)分析公式，從七個(gè)方面對(duì)職務(wù)進(jìn)行分析：：誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)；：這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情；：職務(wù)時(shí)間的安排；：職務(wù)地點(diǎn)在哪里；：他為什么職務(wù)（職務(wù)的意義是什么）；三、職務(wù)分析的一些專用術(shù)語(yǔ)：：是指職務(wù)中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。如匯報(bào)工作。在一定時(shí)間和空間里一個(gè)員工需要完成的一系列任務(wù)的集合就是一個(gè)職位。一個(gè)職務(wù)可以是一個(gè)職位，也可以多個(gè)職位。譬如人事經(jīng)理的職責(zé)可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。職務(wù)描述：基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號(hào)、所屬部門、職務(wù)等級(jí)、制定日期等；工作活動(dòng)和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等。任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺(jué)器官的靈敏性等。 能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。：明確了工作的價(jià)值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公正，減少了員工間的不公平感。六、職務(wù)分析有哪些方法：是指職務(wù)分析人員通過(guò)對(duì)員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過(guò)對(duì)信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。：職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問(wèn)卷，然后由員工進(jìn)行填寫。：它是通過(guò)職務(wù)分析人員和員工面對(duì)面的談話來(lái)收集職務(wù)信息資料的方法。：職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會(huì)其中的工作信息。：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過(guò)于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時(shí)間進(jìn)行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。：如果職務(wù)分析人員手頭由大量的職務(wù)分析材料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過(guò)相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。上述這些職務(wù)分析方法既可單獨(dú)使用也可綜合使用，由于每個(gè)方法都有自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，所以每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。 七、進(jìn)行職務(wù)分析的常規(guī)步驟有哪些？（問(wèn)卷及面談兩法）問(wèn)卷調(diào)查步驟：、設(shè)計(jì)階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。、列舉職務(wù)分析面談時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題題庫(kù)，以便有選擇使用。面談步驟：同上1~3，為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以輕松地方式開(kāi)始，鼓勵(lì)員工真實(shí)客觀回答問(wèn)題，職務(wù)分析人員按順序由淺入深提問(wèn)，防止員工跑題，進(jìn)行記錄，匯總。職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和工作說(shuō)明書初稿；與相關(guān)如樣本員工等討論其具體內(nèi)容，確定試行稿，試行改進(jìn)后為正式文件。沒(méi)有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來(lái)規(guī)范自己的工作，更沒(méi)有將它作為真正的依據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。其對(duì)策：認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析；及時(shí)修改職務(wù)分析；將職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一；進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)。 九、在哪些情況下要考慮職務(wù)設(shè)計(jì)？職務(wù)設(shè)置并不是很合理，有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)；有些職務(wù)工作量很小，上班有很多空的時(shí)間。由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式進(jìn)行改革時(shí)，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進(jìn)行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計(jì)，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢(shì)的需要。十、常見(jiàn)的職務(wù)設(shè)計(jì)形式指在不同的時(shí)間階段，員工會(huì)在不同的崗位上進(jìn)行工作。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換會(huì)降低一定的工作效率。充實(shí)工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作，使員工得到工作本身的激勵(lì)和成就感。當(dāng)員工對(duì)某項(xiàng)職務(wù)更加熟悉時(shí)，提高他的工作量會(huì)讓員工感到更加充實(shí)。在工作再設(shè)計(jì)中，充分采納員工對(duì)某些問(wèn)題的改進(jìn)建議，但是必須要求他們說(shuō)明這些改變對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)有那些益處，是如何實(shí)現(xiàn)的。 ●職業(yè)經(jīng)理人的十二項(xiàng)修煉20世紀(jì)初，科學(xué)管理之父泰勒運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究，發(fā)明了科學(xué)管理并帶動(dòng)生產(chǎn)革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實(shí)踐》，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在20世紀(jì)末的中國(guó)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認(rèn)識(shí)不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構(gòu)與更豐富的內(nèi)涵。 然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業(yè)應(yīng)該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案是經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。其二：領(lǐng)導(dǎo)班子在組織的高層，位高權(quán)重，一呼百應(yīng)，這些人過(guò)去有較佳的關(guān)系、較好的成績(jī)或較少的錯(cuò)誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長(zhǎng)運(yùn)作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)下的獲勝能力。其四：個(gè)人英雄不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被挖角，組織立刻停擺。職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解