【正文】 不管其他事情；告訴經(jīng)理們要符合預(yù)算；推動管理人員實現(xiàn)盈利或增加股票持有者的價值；而在公開上市的公司，有一種強烈地實現(xiàn)季度成果的壓力，這使公司注重短期效果而非長期效果。成果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)和過程導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)是管理的兩種類型，成果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)與銷售額、利潤、投資回報、股票價格等相關(guān)；過程導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)與過程改進、過程中的問題、缺陷、缺陷率、質(zhì)量圈、時間管理、技能開發(fā)、即時技術(shù)、小組活動、建議系統(tǒng)和總體改善有關(guān)?？己?、激勵、獎勵應(yīng)與這些標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)。日本管理對過程導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)傾注了大部分努力，并對過程改進給予獎勵?！?和沒有維護的房子一樣，沒有進行改善訓(xùn)練的人類組織也會腐朽崩潰。改善戰(zhàn)略意味著公司沒有一天是在任何地方都沒有任何改進的情況下過去的。盛行于工廠的改善政策為即時技術(shù)提供了便利，并且消除了過程步驟，設(shè)備庫存降為原來的1/4棗有時甚至更少；缺陷大幅度減少，工廠效率大幅度提高。如果高層管理致力于改善，并且為確保它的普及運用而花費時間，那么改善就會扎下根來并且繁榮興旺。它的獎勵來自多次改進的積累效果棗來自于反復(fù)改進的產(chǎn)品和過程。我們需要能夠改善的系統(tǒng)，它應(yīng)該是為容易轉(zhuǎn)變和容易改進而設(shè)計的。沒有人能夠否認(rèn)改進的價值，因為改進本身具有一般性和益處。企業(yè)無論何時何地進行改進，這些改進最終都會導(dǎo)致諸如質(zhì)量何生產(chǎn)力等領(lǐng)域的改進。愛德華暣髏饔詡甘昵暗諞淮翁岢雋蘇飧鲅飯獺ＫΩ蒙傅狡笠鄧泄痰囊恢制笠笛靶問健?/P 計劃：識別問題；分析問題；尋求原因；計劃相應(yīng)的措施。檢查：檢查結(jié)果，確定它們是否取得理想的結(jié)果。一旦做出這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)就能獲得新的改進，新的標(biāo)準(zhǔn)操作程序可能會很快地完成另一個PDCA循環(huán)。每個標(biāo)準(zhǔn)操作都被看作是一個站臺，在此可以尋求更進一步的改進。進行轉(zhuǎn)變通常會引起一大堆需要解決的小問題。只有通過定量地表述，才能決定在改進上值得花費什么，決定改進努力努力是否值得?！∫环N不斷發(fā)展的，有意識消除缺陷的努力具有非常深刻的結(jié)果。正確地行動不僅必須消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因?？赡艿脑挘绻辛巳毕菥桶阉页鰜?，這點很關(guān)鍵。新技術(shù)常常使在出錯之處找出錯誤稱為可能；對技術(shù)進行設(shè)計， 可以防止錯誤。質(zhì)量來自成千上萬的改進，這些改進很多是很小的，它們大部分是由運行過程的員工建議的。　　3有些總裁認(rèn)為取得高質(zhì)量成就的代價非常昂貴?！?一個過程的顧客不一定非是企業(yè)的最終的顧客，但有時最終顧客被移動得實在太遠，以至工人看不到他的需求。在這種情況下，下一位工人應(yīng)被視為顧客，問題就個人化了。日本有一個著名的口號是：“下一個過程就是顧客”。每位員工對他在“取悅”顧客中所扮演的獨特角色上考慮得越多，全面質(zhì)量管理就越成功。企業(yè)要不斷地檢查顧客要求并對此做出反應(yīng)?！?對全面質(zhì)量管理（改善）的實踐者來說，每個問題都有改進的機會。問題的原因經(jīng)常陷于數(shù)層深處。尋找問題起因的一個方法就是問為什么。豐田公司希望員工問五次為什么。人們根據(jù)時間或為每個批量畫出一個過程的相關(guān)方面，如產(chǎn)出、循環(huán)周期、缺陷率、生產(chǎn)力等?！?在美國，每一個全面質(zhì)量管理成功的案例，就有兩個企業(yè)在使用全面質(zhì)量管理獲得重大的或可以感覺得到的質(zhì)量、生產(chǎn)率、競爭性或資金回報方面的改進時遭受失敗。 缺乏高層管理的領(lǐng)導(dǎo)及應(yīng)承擔(dān)的義務(wù) 缺乏真正的雇員授權(quán) 使用范圍有限 這些企業(yè)所需要的是最高管理層對企業(yè)范圍內(nèi)的改善文化承擔(dān)義務(wù)。依靠標(biāo)語和周期性鼓吹的管理方式是不能產(chǎn)生改善文化的。價值流再建涉及的是拋棄現(xiàn)有過程，并完全不同的過程來取代它們。一種質(zhì)量文化棗在這種文化中每位員工都試圖改進每一件事情棗正成為長期生存的代價。它們需要引進根本性的轉(zhuǎn)變棗與過去的決裂。相反，所有三者都是合乎需要的。如果改善文化是適當(dāng)?shù)?，那么價值流再建或過程再設(shè)計就更容易成功。當(dāng)一個再建后的價值流變?yōu)榭墒褂脮r，它可能需要重大的改進?！⌒畔r代的管理 第二部分　　缺陷在于系統(tǒng)本身，而不是我們自己。一個復(fù)雜的、相互關(guān)聯(lián)的活動網(wǎng)，會引發(fā)其他活動的復(fù)雜活動結(jié)構(gòu)。 一個工廠所訂購的原材料也許幾個星期之后才能到位。但如果不成立新的生產(chǎn)班組，生產(chǎn)是不可能超過某一水平的，然而成立新的生產(chǎn)班組的費用是昂貴的。企業(yè)具有被其系統(tǒng)決定的一定的行為，被稱之為系統(tǒng)行為?；顒泳W(wǎng)中充滿了反饋環(huán)。如果活動網(wǎng)有較長時間得延遲，或產(chǎn)生的影響與本身間隔很遠，管理人員就無法經(jīng)常地直接觀察其影響，不能學(xué)習(xí)它。顧客從零售商那里購買商品，會引起零售商向經(jīng)銷商訂貨、經(jīng)銷商向生產(chǎn)廠家訂貨、生產(chǎn)廠家隨后指定自己的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)廠家的市場營銷主管決定投資于廣告、廣告改變顧客的購買頻率……等。這些行動的結(jié)果在很大程度上依賴于活動網(wǎng)和系統(tǒng)行為模式。大多數(shù)管理人員往往只注意一項短期效果，而忽視了長期效果?！」芾砣藛T的許多技能主要來自以往的經(jīng)驗。然而，有些結(jié)果是無法觀察到的，因為它們發(fā)生在較遠的地方或較遠的未來。局部的自治經(jīng)常導(dǎo)致一些對整個組織來說是災(zāi)難性的決策。管理人員深深陷入一個系統(tǒng)行為模式的制約之中，不了解工作的機制。“改善”在這種情況下是無效的，需要從根本上改變系統(tǒng)，有時可以借助相對直接的過程再設(shè)計達到上述目的，利用信息技術(shù)消除時間延遲或距離的消極結(jié)果。系統(tǒng)的前景要求我們要超越個人的錯誤或不幸去理解重要問題，超越個性和事件，要深入到形成個人行為和創(chuàng)造有可能產(chǎn)生特定事件的條件的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中去?！∠到y(tǒng)行為中有一個著名的啤酒游戲，此游戲有三個角色：零售商、批發(fā)商、制造商，游戲開始前一切都很正常，零售商每周銷售4箱啤酒，由于訂貨周期是四周，通常每周保持這12箱的庫存量，訂貨量為每周4箱；批發(fā)商每周銷售4批（不是以箱計），由于訂貨周期也是4周，通常每周保持這12批的庫存量，訂貨量為每周4批；制造商同樣每周訂單為4批，由于啤酒的制造周期為兩周，所以通常保持幾批的庫存，突然有一周（我們把它稱為第二周），零售商的銷售量突然增加了一倍，為了補充額外賣出的4箱，零售商把訂單數(shù)量提高到了8箱；第三周，又賣出了8箱啤酒，今天到了4周前所訂的4箱，目前只剩4箱庫存了，除非接下來銷售下降，否則這周將賣完所有的啤酒了，因此至少要再訂8箱才趕得上銷售速度，為了安全起見，零售商訂購了12箱，這樣他可以重建原有的標(biāo)準(zhǔn)安全標(biāo)準(zhǔn)庫存量；第四周，到貨5箱，又賣了8箱，僅剩1箱了，零售商想想需求可能會上升，又訂購了16箱；第五周，周一僅存的1箱賣光了，幸運的是又收到了7箱（顯然批發(fā)商已經(jīng)開始回應(yīng)他的較高訂單了），周末所有啤酒全部銷售一空，庫存為零，零售商又訂了16箱；第六周，有兩個忠心的顧客愿意等著購買，下次到貨只有6箱，零售商首先賣給了預(yù)先訂貨的顧客，他們各買了一箱，剩下4箱又在周末之前賣光了，在瞪眼看空貨架兩天后，又訂了16箱。第八周，零售商等待司機送來16箱啤酒，但只送來了5箱，這次他訂購了24箱。再下來一周，從零售商來的訂單仍然繼續(xù)增加，到了第八周，大部分零售商所訂的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍。第十四周與十五周，批發(fā)商終于開始收到大量的出貨，同時，從商店來的訂購量也下降了一點，第十六周，批發(fā)商幾乎拿到了前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。他八剛要送去給制造商的訂單上寫的24卡車量全部刪除。109卡車量的貨品在倉庫里紋風(fēng)不動。但到了第十七周，經(jīng)銷商只訂了19批貨，而至十八周，他們完全不訂啤酒了；現(xiàn)在是十九周了，倉庫里還有100批啤酒存貨，而銷售業(yè)績?nèi)匀皇橇?，相同的模式又延續(xù)了四周之久。接著制造商再去拜訪零售商，零售商說我還有93箱沒有賣掉的啤酒，照這樣的銷售速度，再訂購是六周以后的事了，六周，制造商掏出計算機，如果這個地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然后每周只訂購幾箱，將費事一年以上才能使批發(fā)商220卡車的庫存大幅下降，這意味這自己庫存......　近20年來，啤酒游戲在教室與管理訓(xùn)練講習(xí)會中被玩過好幾千次，在五大洲都有人玩過，有的參加者以前從來沒有聽說過生產(chǎn)/配銷系統(tǒng)，有些人已經(jīng)花了相當(dāng)長的時間在這樣的業(yè)務(wù)商，然而每次玩這個游戲，相同的危機還是發(fā)生，首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。但新收到的訂單數(shù)量卻開始驟降。整個國家經(jīng)濟也常會經(jīng)歷這種經(jīng)濟學(xué)家所稱“存貨加速器理論”的商業(yè)景氣循環(huán)——需求小幅上揚，導(dǎo)致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。我們也許期望零售商和批發(fā)商按照相同的規(guī)則方式調(diào)整他們的訂貨。系統(tǒng)的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于只看個別的事件，個別的疏失或是個別的個性，我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背后的結(jié)構(gòu)。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成。二、人們地決策制定只是系統(tǒng)的一部分，它的結(jié)果是微妙的。三、有效的創(chuàng)意常出自新的思考方式 在人類系統(tǒng)中，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解，但是我們卻不曾發(fā)覺，因為只專注于自己的決定，而忽視了自己的決定對他人是怎樣的想法。通常一個相對簡單的變化就會帶來行為模式上的重大變化。如果批發(fā)商在1周內(nèi)給零售商送來訂貨，而不是4周；同樣啤酒廠也在1周內(nèi)將批發(fā)商的訂貨送到，那么就會出現(xiàn)教少的庫存積壓。系統(tǒng)發(fā)生問題的另一個原因是缺乏好的信息。如果啤酒廠和批發(fā)商能夠在顧客訂貨發(fā)生時看到顧客訂貨量的變化，他們積壓的貨物肯定不會那么嚴(yán)重。他們都認(rèn)為購買方式的劇烈動蕩是產(chǎn)生問題的原因，而實際上，這種劇烈動蕩并未發(fā)生。一個看到整個運作過程的局外人會認(rèn)為過度庫存是非常荒唐的。較好得使用信息技術(shù)可以解決上述兩個問題。這種信息應(yīng)該通過電子方式從零售商那里及時傳給批發(fā)商和啤酒廠的生產(chǎn)者。利用IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)可以采用三種活動幫助消除像啤酒分銷這樣的系統(tǒng)中產(chǎn)生的振蕩與直覺的行為： 在恰當(dāng)?shù)臅r間將正確的信息傳給適當(dāng)?shù)娜藛T 另外信息技術(shù)使取消過程中的中間階段成為可能，必須尋找一切可能的機會實現(xiàn)它。啤酒廠可以直接將產(chǎn)品運給批發(fā)商（取消工廠倉庫），或直接運給零售商（取消批發(fā)商倉庫）。許多這種轉(zhuǎn)變席卷了超市和分銷行業(yè)。在傳統(tǒng)的零售棗分銷棗工廠系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃的制定往往是以零售商和批發(fā)商為保護自己而嚴(yán)重扭曲的信息為基礎(chǔ)的。對于每一個決策和生產(chǎn)計劃，都應(yīng)該問：“最優(yōu)信息是什么？”應(yīng)該對系統(tǒng)和企業(yè)進行再設(shè)計以便即使地利用最優(yōu)信息。應(yīng)該對行為進行在設(shè)計以將問題減少到最少。有時微小的變化也能產(chǎn)生重大的影響。有缺陷的系統(tǒng)需要從根本上加以改變，這時經(jīng)常用到跨越職能領(lǐng)域，或用電子方式將分散的企業(yè)連接起來的信息系統(tǒng)。　為了限制相互作用的有害結(jié)果，應(yīng)該采取必要的行動： 將起因和遠距離結(jié)果相連接 對原因和結(jié)果的聯(lián)合責(zé)任 模擬系統(tǒng)動力學(xué) 在貿(mào)易伙伴間建立密切聯(lián)系 　成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵是洞察力。戰(zhàn)略洞察力需要全面的創(chuàng)新思想。偉大的戰(zhàn)略家要有“獨特的思維方式，通過這種思維方式，公司、顧客和競爭者在一個動態(tài)相互作用中融合在一起，最終形成一個明確的行動目標(biāo)、計劃綜合體。計劃人員可以收集有關(guān)前景規(guī)劃的信息，集中電子數(shù)據(jù)報表，估計原料和費用，探索選擇方案，并制成圖表?！〕晒Φ钠髽I(yè)是那些能比競爭對手更快進行移動的企業(yè)。競爭的贏家能夠迅速改變發(fā)展方向，并競爭對手更快地引進新產(chǎn)品，并立即適應(yīng)新的顧客需求。隨著全球性競爭的加劇，它們不得不成為最好的。然而建立潛在優(yōu)勢要花很長的時間?！?獨特技能的形成需要很長的時間和大量的投入，否則，競爭者可以很容易地進行模仿。戰(zhàn)略家需要問：我們特別擅長得是什么，怎樣才能使這些技能發(fā)揮得更好？我們是否擁有正確得技能？什么技能可使我們立于不敗之地？一個被作為戰(zhàn)略的價值流應(yīng)該有一個經(jīng)過認(rèn)真考慮的目標(biāo)。模仿這種本領(lǐng)對競爭對手來說是困難的。高層管理人員需要理解在戰(zhàn)略技能上需要大量、年復(fù)一年的投資。一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略應(yīng)該是建立能使企業(yè)具有統(tǒng)治世界市場的能力或過程，并認(rèn)識到這需要進行長期投資?！?隨著經(jīng)營的日漸全球化和世界市場逐漸充滿了盲目模仿的產(chǎn)品，發(fā)展的關(guān)鍵就在于創(chuàng)新。它們需要令人興奮的新產(chǎn)品、充滿才氣的思想和創(chuàng)新的過程。未來成功的企業(yè)將是那些不斷創(chuàng)新、不斷試驗，并能自我組織以追求新思想的企業(yè)?！?當(dāng)企業(yè)變“老”時，它們的行為方式就變得固定不變了。不過，偉大戰(zhàn)略來自那些依靠知覺、富有創(chuàng)造性、全面的思想家，他們以創(chuàng)新的方式向世界挑戰(zhàn)。所有大企業(yè)都將趨向于戰(zhàn)略停滯，除非企業(yè)總裁有意采取行動徹底改變它?，F(xiàn)在戰(zhàn)略停滯比10年前更為危險。很多迅速的變化來自變化的技術(shù)。晶體管代替真空管；芯片代替晶體管；藥品生產(chǎn)的生物技術(shù)代替了許多化學(xué)技術(shù)。領(lǐng)先者淪為失敗者。一些非常優(yōu)秀得企業(yè)就受到了技術(shù)不連續(xù)性的重創(chuàng)。在美國硅谷地區(qū)有一家電腦和電器超市連鎖店Fry’s，占地一萬多平方米，由于它品種齊全、價廉質(zhì)優(yōu)，多年來顧客