【正文】 跟豬摔跤在辦公室不要跟任何人較勁就事論事把本職工作做好。產(chǎn)品經(jīng)理需要準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)者的精神，并營(yíng)造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)氣氛。 一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者，不但要具備對(duì)技術(shù)的了解，更要懂市場(chǎng)分析，營(yíng)銷，甚至你要擔(dān)任全職！ 對(duì)，全職~好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是全能型的，任何你都要了解一些，因?yàn)楫a(chǎn)品的好壞，掌握在產(chǎn)品經(jīng)理的手中，簡(jiǎn)單的方案、設(shè)計(jì)、程序，這些甚至一個(gè)程序都可以完成。一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，需要具備什么？1. 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)理解能力和市場(chǎng)的感覺(jué)；2. 增強(qiáng)網(wǎng)站產(chǎn)品可行性評(píng)估能力；3. 培養(yǎng)研究用戶需求的能力；4. 發(fā)展分析標(biāo)桿網(wǎng)站的能力；5. 增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通能力；6. 需要了解一些基礎(chǔ)的技術(shù)。2. 多嘗試，從細(xì)節(jié)找突破：很多的勝利，只因?yàn)榘鸭?xì)節(jié)做好，而對(duì)手卻疏忽了，同時(shí)多關(guān)注細(xì)節(jié)，才能發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并多嘗試一些解決的方法，一定會(huì)找到合適的解決辦法。4. 多了解，身為產(chǎn)品經(jīng)理一定要了解多方面的產(chǎn)品，也許這個(gè)產(chǎn)品你這輩子都無(wú)法涉及到，但靈感往往來(lái)源于其他一個(gè)事情或其他不相關(guān)產(chǎn)品。****************產(chǎn)品經(jīng)理的5種能力 最近的一兩年，我總是可以在各種各樣的郵件列表以及招聘論壇中看到產(chǎn)品經(jīng)理招募的信息。印象里，CSDN的產(chǎn)品經(jīng)理概念是從Blog產(chǎn)品開始的，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)CSDN Blog有不小的推動(dòng)作用。后來(lái)，我開始回頭考慮，產(chǎn)品經(jīng)理的角色到底是什么？他們要想方設(shè)法得到企業(yè)高層的信賴與支持，他們要推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度，他們要用各種關(guān)系和資源推廣自己的產(chǎn)品，他們甚至于要去完成很多細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)工作。 為什么忽然之間市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需求有了如此之大的跨越？ 任何一項(xiàng)單獨(dú)的技術(shù)，在它沒(méi)有被產(chǎn)品化之前，其應(yīng)用價(jià)值都可以被看成是0。這其中不少圣徒對(duì)于如何做軟件、如何做市場(chǎng)、如何銷售技術(shù)的工作視而不見(jiàn)，這也是不少技術(shù)創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。 下面我們作一個(gè)假設(shè)：如果一項(xiàng)好的技術(shù)其應(yīng)用價(jià)值為1，那么基于這項(xiàng)技術(shù)所開發(fā)出的軟件產(chǎn)品應(yīng)用價(jià)值可以達(dá)到10；當(dāng)然，軟件市場(chǎng)上產(chǎn)品很多，但好的產(chǎn)品在其中的比例不會(huì)超過(guò)10%，由于產(chǎn)品并不僅僅包含技術(shù)，那么我們可以認(rèn)為一個(gè)做得好的產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值超過(guò)100；即使你完成了一個(gè)很好的軟件產(chǎn)品，如果沒(méi)有有效的途徑銷售，或者獲取其他資源，那么它并不能成為一個(gè)商品，而成為商品之后的產(chǎn)品影響力再大一個(gè)數(shù)量級(jí)是可以預(yù)計(jì)的，這樣一個(gè)商品所帶來(lái)的應(yīng)用價(jià)值也許就是1000了；更進(jìn)一步，市場(chǎng)上流行的商品或者是領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的商品，其價(jià)值再乘以十倍，其應(yīng)用價(jià)值則達(dá)到10000！或許有些人會(huì)認(rèn)為這種計(jì)算方法有失偏頗，但相信大多數(shù)人此刻都已經(jīng)明白，軟件產(chǎn)品的價(jià)值其實(shí)并不僅僅只取決于技術(shù)。 我試圖去說(shuō)明的是軟件產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)，它不僅僅在于技術(shù)，但技術(shù)在軟件產(chǎn)品中同樣非常重要。不同的產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的不同市場(chǎng)，是應(yīng)該有不同價(jià)值點(diǎn)的。僅在軟件開發(fā)階段，需求工程、項(xiàng)目管理、開發(fā)方法、質(zhì)量監(jiān)督等多方面環(huán)節(jié)都可以說(shuō)具備非常重要的價(jià)值，這也是完整產(chǎn)品不可或缺的重要組成部分。協(xié)調(diào)和平衡各種各樣的關(guān)系、充分調(diào)配資源、準(zhǔn)確的把握產(chǎn)品發(fā)展策略等工作，在原有的組織結(jié)構(gòu)里越來(lái)越難以開展。 正因如此，產(chǎn)品經(jīng)理的職位才顯得格外重要。若是按照前面假設(shè)的價(jià)值分布，他們正肩負(fù)著將技術(shù)價(jià)值從1放大到10000的壓力，而他們所帶來(lái)的價(jià)值，也是前所未有的。產(chǎn)品經(jīng)理改變世界但毋庸置疑的是，幾乎每一個(gè)成功的產(chǎn)品背后都有一個(gè)，或者一群人在擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)。如果你看過(guò)市場(chǎng)上一些并沒(méi)有太多技術(shù)含量的產(chǎn)品，就可以很容易地理解這一點(diǎn)。 那么對(duì)一個(gè)成功的產(chǎn)品，甚至是商品，哪些環(huán)節(jié)才是最重要的？在商品社會(huì)，生產(chǎn)和制造僅僅只是整個(gè)價(jià)值鏈當(dāng)中的一小部分。技術(shù)所解決的問(wèn)題，在很大程度上解決的是加工制造的問(wèn)題，而真正在價(jià)值鏈上游的那個(gè)6，才是真正能夠創(chuàng)造財(cái)富的環(huán)節(jié)。 產(chǎn)品經(jīng)理所做的工作，就是解決這個(gè)6的問(wèn)題。 對(duì)微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨的評(píng)價(jià)很多，但是如果要我們選擇比爾?蓋茨眾多豐功偉績(jī)中最重要的一個(gè)時(shí)，那么多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為將軟件商品化是他對(duì)數(shù)字時(shí)代最大的貢獻(xiàn)。不管自由軟件、開源軟件如何攻殲微軟的產(chǎn)品授權(quán)體系，但你不得不承認(rèn)的是這套體系主宰了我們20多年來(lái)的整個(gè)軟件商品市場(chǎng)。然而，像他這樣的產(chǎn)品經(jīng)理，畢竟在人類歷史上也寥寥可數(shù)；對(duì)于一般開發(fā)人員來(lái)說(shuō)，除了踏踏實(shí)實(shí)做好軟件，認(rèn)認(rèn)真真寫好代碼之外，產(chǎn)品經(jīng)理這一職業(yè)發(fā)展通道還需要我們具備更多能力與基本素質(zhì)。成為產(chǎn)品經(jīng)理 當(dāng)然，這并非意味著所有的產(chǎn)品經(jīng)理都需要在上述5項(xiàng)能力上都達(dá)到滿分的程度，甚至說(shuō)某些人即使具備了上述5項(xiàng)能力當(dāng)中的全部，也未必能夠?qū)a(chǎn)品做好。我們能做的，是在好運(yùn)到來(lái)時(shí)能夠把握住機(jī)會(huì)。 下面，讓我們分別看看這五項(xiàng)基本能力所覆蓋的范圍以及它們?cè)谧霎a(chǎn)品當(dāng)中的價(jià)值。規(guī)劃力從產(chǎn)品外部體系上，規(guī)劃力代表了產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)整個(gè)價(jià)值市場(chǎng)的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品線的布局，對(duì)自身產(chǎn)品的定位以及對(duì)每一款產(chǎn)品的發(fā)展思路。在規(guī)劃力上具備很強(qiáng)意識(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理，通常是產(chǎn)品的靈魂，也是技術(shù)團(tuán)隊(duì)崇拜的偶像，在一個(gè)軟件企業(yè)或組織中，總裁、CEO等職位最容易成為這樣的產(chǎn)品經(jīng)理。 如果我們看一看今天軟件市場(chǎng)上的很多產(chǎn)品就會(huì)發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，很多企業(yè)最大的產(chǎn)品經(jīng)理是這個(gè)公司的實(shí)際決策人。如果一個(gè)企業(yè)的生存狀況，是通過(guò)其核心產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況來(lái)反映的話，那么這個(gè)產(chǎn)品一定要有比企業(yè)內(nèi)部其他產(chǎn)品更具優(yōu)勢(shì)的資源。SOA、SaaS、S+S、Web ，無(wú)一不是為產(chǎn)品服務(wù)的。更有不少產(chǎn)品經(jīng)理，為了達(dá)成既定目標(biāo)，制定出種種制度，比如微軟的里程碑制度，就是在這種強(qiáng)大規(guī)劃力下的產(chǎn)物，從而進(jìn)一步確保產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)投放有序進(jìn)行。設(shè)計(jì)力他們的工作目標(biāo)是研究用戶，通過(guò)各種手段將用戶放在第一位，他們是用戶的心理學(xué)家，他們知道用戶最想要的是什么。 有個(gè)朋友在做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，他所在的團(tuán)隊(duì)對(duì)設(shè)計(jì)有很深刻的認(rèn)識(shí)。作為一個(gè)以評(píng)測(cè)為入門基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，如果無(wú)法得到用戶的數(shù)據(jù)，其存在的價(jià)值就會(huì)大打折扣。今天我們看到很多軟件產(chǎn)品界面上的元素，甚至經(jīng)歷過(guò)數(shù)百次不斷的調(diào)整和修改，如果沒(méi)有這些耐心細(xì)致的反復(fù)打磨，也許今天我們還停留在命令行軟件的時(shí)代。 在不少企業(yè)里，新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，逐漸成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的案例也常常見(jiàn)到。這一點(diǎn)在需求工程的過(guò)程中顯得尤其明顯。這些方法和工具，今天已經(jīng)成為大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理用來(lái)溝通的工具了?？绮块T的協(xié)調(diào)工作往往是產(chǎn)品經(jīng)理最常見(jiàn)的工作之一。也許在一個(gè)企業(yè)里，公關(guān)經(jīng)理也會(huì)成為產(chǎn)品經(jīng)理，這絲毫不會(huì)讓我們覺(jué)得奇怪。執(zhí)行力當(dāng)然，之所以稱之為口號(hào)，是因?yàn)槿藗儾](méi)有完全實(shí)現(xiàn)它。這必須建立在有效的執(zhí)行以及快速的行動(dòng)上。 市場(chǎng)的博弈，從某種程度上說(shuō)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)就是這一點(diǎn)。很多人批評(píng)今天的企業(yè)家用近乎軍事化的管理來(lái)管理企業(yè)，然而很多成功的企業(yè)確實(shí)在用這樣的體制開發(fā)產(chǎn)品。產(chǎn)品能否按時(shí)交付，很大程度上反映了產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，也很大程度上反映了產(chǎn)品經(jīng)理的執(zhí)行力與決斷力。 正因?yàn)橛刑嘤纺[緩慢的團(tuán)隊(duì)，限制了軟件產(chǎn)品的發(fā)展，才導(dǎo)致很多天才般的技術(shù)最終被打敗。 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，徹底改變了軟件的傳播方式。即使開發(fā)一個(gè)普普通通的軟件產(chǎn)品，也不愁沒(méi)有第一批敢于吃螃蟹的用戶，但要成就一個(gè)偉大的產(chǎn)品，卻不能不對(duì)軟件的推廣有更清晰的思路。 如果我們回過(guò)頭來(lái)看看歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，軟件產(chǎn)品的推廣，其核心在于維持企業(yè)與用戶之間的一種關(guān)系。如果今天微軟說(shuō)它即將倒閉，數(shù)十億的用戶都不會(huì)同意，因?yàn)榧軜?gòu)在微軟技術(shù)和平臺(tái)上的產(chǎn)品將失去最后一層的保護(hù)，不會(huì)再有任何人為它們負(fù)責(zé)；同樣，如果IBM今天宣布倒閉，全世界的銀行和制造業(yè)等企業(yè)都會(huì)伸出援手，因?yàn)樗麄兩羁痰孛靼?，雙方都無(wú)法從這種局面里退出了。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你會(huì)如何推廣你的產(chǎn)品？互聯(lián)網(wǎng)也好，銷售渠道也罷，這些都是那些產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理運(yùn)作的手段，真正要將產(chǎn)品推向更廣闊的市場(chǎng)，不僅要具備對(duì)市場(chǎng)的敏感、獨(dú)到的眼光，更需要有產(chǎn)品的大局觀。寫在最后它基本上被分成三個(gè)部分，即策劃、實(shí)施和營(yíng)銷。但通過(guò)訪談，我們卻了解到了另外一個(gè)被普遍認(rèn)同的共識(shí)：心態(tài)問(wèn)題。 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備什么心態(tài)？如果說(shuō)積極向上是一種心態(tài)，那么未免顯得有點(diǎn)敷衍。*******************************************************************************產(chǎn)品經(jīng)理好的產(chǎn)品經(jīng)理：筆者認(rèn)為，好的產(chǎn)品經(jīng)理需要有大視野(broader view)，對(duì)用戶的潛在需求有深入理解?，F(xiàn)在流行的概念：360度視圖，所以好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注用戶需求的360度視圖，了解深層次原因，從而提出“治本”的方案。從需求框架、功能設(shè)計(jì)，到溝通開發(fā)、欄目調(diào)整，再到BUG修正、用戶反饋，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)推進(jìn)?？偨Y(jié)有這么幾點(diǎn)：以為用戶考慮的心態(tài)為開發(fā)同事考慮不要因?yàn)橐粋€(gè)小功能絆住產(chǎn)品的進(jìn)度跳出小組向你真正的用戶群發(fā)起調(diào)查以戰(zhàn)略眼光解決BUG而非戰(zhàn)術(shù)級(jí)的治標(biāo)不要嘗試做通才需要專項(xiàng)領(lǐng)域的專家跨部門間的多種語(yǔ)言和多種思維溝通以下系轉(zhuǎn)載——如何做好產(chǎn)品經(jīng)理一：你們是傻的嗎？如果你想做一個(gè)壞的產(chǎn)品經(jīng)理,就把那些和你意見(jiàn)不同的人都當(dāng)作傻子。這些人在想什么，都是傻的嗎？既然你無(wú)法讓這些傻子理解你說(shuō)的話，干脆就讓他們一邊涼快去，你該做什么還是做什么。產(chǎn)品開發(fā)總是伴隨著這樣那樣的沖突。你的銷售可能不喜歡你的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)做的事情。界面設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品構(gòu)架師也為了幾個(gè)要點(diǎn)吵個(gè)不停。你不可能避免沖突，你需要在沖突發(fā)生的時(shí)候有效率的化解它們。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們努力去理解我們的客戶的需要，目標(biāo)和行為，但是我們似乎很少給予我們的同事足夠的尊重。我們可以全心的為我們的客戶設(shè)想，為什么不能也為我們的銷售人員，市場(chǎng)人員和開發(fā)人員想想呢？《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》（HarvardBusinessSchoolWorkingKnowledge），討論如何和“不理智”的人談判你談生意的時(shí)候遇到“不理智”的人該怎么辦？在你完全放棄之前，做個(gè)深呼吸然后問(wèn)自己3個(gè)問(wèn)題：是不是有什么信息是他們不知道的？是不是他們有什么考慮是你不知道的？是不是他們有什么潛藏的利益是你不知道的？這篇文章接下來(lái)簡(jiǎn)要的說(shuō)明了你該怎么判斷和處理這三種情況。（這篇文章還談到了如果你真的遇到了傻子該怎么辦，當(dāng)然，這種事情很少發(fā)生）如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理嘗試著像理解客戶需求一樣去理解自己公司上上下下的同事，他自然就容易處理沖突，也能建立不錯(cuò)的人際關(guān)系。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理二：客戶要的是價(jià)值，不是功能如果你想做一個(gè)壞的產(chǎn)品經(jīng)理，那就給你的產(chǎn)品加上盡可能多的功能。誰(shuí)都希望產(chǎn)品越來(lái)越好，嗯，多加些功能就好了?？蛻糍?gòu)買產(chǎn)品因?yàn)樗麄兿胍鉀Q手上的問(wèn)題。但是，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常沒(méi)有做對(duì)。他們傾向于要盡量多的功能，所以一些重要但是比較耗時(shí)的功能往往就不做了。不要再去算這個(gè)階段你要發(fā)布幾個(gè)功能了，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該算算要給客戶帶來(lái)多大的價(jià)值。硅谷產(chǎn)品組（SiliconValleyProductgroup，一個(gè)多人博客）的MartyCagan在好產(chǎn)品靠的是設(shè)計(jì)一文中提到：產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是：定義出一個(gè)盡可能簡(jiǎn)單的產(chǎn)品來(lái)滿足用戶需求。產(chǎn)品經(jīng)理還需要經(jīng)?？紤]產(chǎn)品現(xiàn)有的功能是不是真的有價(jià)值，有的時(shí)候還應(yīng)該考慮移除某些功能。如何做好產(chǎn)品經(jīng)理三：傾聽用戶的聲音，也要揣摩他們的心先解釋一下后文中不斷提到的定量研究（quantitativeresearch）和定性研究（qualitativeresearch），這里兩者都是指做產(chǎn)品的市場(chǎng)/用戶研究，其中：定量研究（quantitativeresearch），一般指會(huì)產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)報(bào)告（各種數(shù)字）的調(diào)查，比如對(duì)產(chǎn)品感興趣人的百分比，使用過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品人的百分比，對(duì)產(chǎn)品的評(píng)分什么的。定性研究（qualitativeresearch），一般不會(huì)產(chǎn)生數(shù)字報(bào)表，它有可能是產(chǎn)品經(jīng)理和客戶一對(duì)一的面談，用來(lái)發(fā)現(xiàn)一些用戶面對(duì)的問(wèn)題或是潛藏的需求。本文英文原標(biāo)題即為“理解定量研究與定性研究”，譯者擔(dān)心略顯枯燥，于是標(biāo)題黨的改換成現(xiàn)在的樣子。做生意就是和各種各樣的數(shù)字打交道，要不然，為什么學(xué)校一定要給你開一門統(tǒng)計(jì)學(xué)呢？如果你搞不出什么看上去像是統(tǒng)計(jì)報(bào)表的東東來(lái)支持你的看法，你的看法多半不靠譜。問(wèn)題不在于用戶有什么看法，而在于總共多少用戶有這種看法。數(shù)字是好東東，但是只看數(shù)字會(huì)讓你遺漏關(guān)鍵的信息。比如說(shuō)，你可能通過(guò)用戶訪問(wèn)或是種族研究（譯注：這個(gè)比較西方，中國(guó)沒(méi)什么種族的問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)了一些潛藏的用戶需求。很多才入行的產(chǎn)品經(jīng)理幾乎沒(méi)有任何市場(chǎng)研究的經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品經(jīng)理們甚至可能沒(méi)有意識(shí)到還有其它的方法做市場(chǎng)研究，也不理解這些方法之間的區(qū)別。定量研究關(guān)注于驗(yàn)證和細(xì)化定性研究的發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，這種卷子可以幫助你決定產(chǎn)品功能的優(yōu)先級(jí)。但是這個(gè)座談會(huì)可以幫助你理解潛藏的問(wèn)題，用戶偏好以及一些細(xì)節(jié)。重要是你得理解這些市場(chǎng)研究手段的用途和局限。下面推薦兩本：ObservingtheUserExperience:APractitioner’sGuidetoUserResearch（關(guān)注用戶體驗(yàn)，用戶研究實(shí)踐者指南，MikeKuniavsky著）。它非常詳細(xì)的描述了種種技巧指導(dǎo)你學(xué)習(xí)，同時(shí)又不失參考手冊(cè)一般的簡(jiǎn)潔。好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該善用這些資源來(lái)理解不同的市場(chǎng)研究和用戶研究手段，并且在工作中合理使用。如果bug可以立即被修復(fù)，為何要一拖再拖？PM應(yīng)該是一位“執(zhí)行者”，而非總是紙上談兵的“思考者”。當(dāng)然，這樣做可能浪費(fèi)大量的時(shí)間，也可能分散精力，不過(guò)這是一位PM的最佳時(shí)間分配方式，不是嗎？如果你希望成為一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，在遇到bug時(shí)，請(qǐng)不要總是立即著急的修復(fù)它。然而事實(shí)上，其實(shí)根本不用那么的十萬(wàn)火急，理由如下：如果迅速解決了問(wèn)題，你可能會(huì)忽略問(wèn)題的根本原因。在問(wèn)題剛暴露的時(shí)候，誘因一般深藏不露，有很多的可能性。多篇文章都探討了這方面的問(wèn)題，比如：StopGatheringRequirements,Followuponrequeststolearnmore,，在產(chǎn)品管理的其他階段，這個(gè)理論也適用。例如，有時(shí)候一款漏洞百出的產(chǎn)品在上線之初，只暴露了冰山一角：一個(gè)很小的Bug，似乎十分容易解決。醫(yī)生治療的是疾病，而不是治療癥狀（譯注：治療感冒或支氣管炎，而非咳嗽）。對(duì)于PM而言，道理一模一樣