【正文】 兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計有很大影響。這幾個詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關(guān)鍵，同時是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓 我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因為據(jù)統(tǒng)計，流程再造成功率不到30%，這并不是理論本身出現(xiàn)了問題，而是管理的幾個階段沒有走完。流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場研究內(nèi)部結(jié)構(gòu)、從用戶的角度和標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)對內(nèi)改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重的是市場的目標(biāo)和效果，職能注重的是手段和過程。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。其他企業(yè)并不關(guān)注這些，當(dāng)時的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開放帶來的巨大機(jī)遇，不抓質(zhì)量也照樣生存。現(xiàn)在海爾進(jìn)行的市場鏈?zhǔn)菫榱诉m應(yīng)第三次企業(yè)管理革命——流程再造。海爾等于是用20年的時間把世界管理史進(jìn)行了濃縮，但海爾壓縮的是時間而沒有壓縮工作量。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過業(yè)務(wù)流程再造一個新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認(rèn)為學(xué)不了的原因。 我們國內(nèi)企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)，妄圖用ERP將自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身體素質(zhì)當(dāng)然應(yīng)驗的就是“上ERP找死”那句話。補(bǔ)上這100年的管理差距，我們的企業(yè)只有吃“壓縮餅干”，用時間把世界管理史進(jìn)行濃縮，及時補(bǔ)上我們落后的課程。 可對比的是大批來自西方的外資企業(yè)，他們常常是只來一兩個負(fù)責(zé)人，揣著一本手冊類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開招兵買馬，并可以在極短的時間內(nèi)辦廠，辦公司，出產(chǎn)品，做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會對企業(yè)產(chǎn)生任何傷筋動骨的影響。 這種管理其主要的設(shè)計原則概括如下： 1. 建立“普通人制度” 企業(yè)是工作的場所，那么從本質(zhì)上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對忽略的，建立“普通人制度”，其實(shí)質(zhì)就是對這一思想的具體細(xì)化，它至少應(yīng)該包括這么幾個方面的觀念和特征： A. 工作是靠“普通人”來完成的，而不是靠“非凡人物”來完成的，沒有“普通人”的企業(yè)，肯定是無法管理的企業(yè)。 C. 企業(yè)中任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔(dān)，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。 重同心，更重同路 “同心同德”是不切合實(shí)際的，因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更加符合實(shí)際的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作原則，這類標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運(yùn)作更趨科學(xué)，更趨實(shí)際。 B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。 D、倡導(dǎo)“同心”，堅持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”?！胺艡?quán)管理”從根本上說是一種混淆管理職責(zé)，模糊職責(zé)定位的運(yùn)作模式，對企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分具體明確的組織機(jī)構(gòu)來說，不但是無的放矢，而且極具災(zāi)難性。 B、“放權(quán)”意味著權(quán)利轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換，所以“放權(quán)”對決策者而言是一種失職，對執(zhí)行者而言是一種越權(quán)，失職和越權(quán)都是管理中的大忌。 二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——不求最快，但求最實(shí) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必是堅守以下幾條原則： 看得見，摸得著 什么樣的目標(biāo)最具有誘惑力和鼓動性？應(yīng)該是“看得見，摸得著”所定目標(biāo)科學(xué)合理通過企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達(dá)到和實(shí)現(xiàn)的。 謹(jǐn)慎跨行 當(dāng)別的企業(yè)已在你將進(jìn)入的行業(yè)中處于壟斷地位時，跨行擴(kuò)張應(yīng)慎而又慎。 3. 不該賺的錢堅決不賺 在一方面賺的錢多了，在另一方面賺的錢肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關(guān)的條件所決定的，要想賺足本該你賺的那份錢，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑，在經(jīng)歷了“見錢就賺”的苦澀競爭后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了，所以百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現(xiàn)了生產(chǎn)大家電的子公司。 “不求最全，但求最順”的組織機(jī)制的設(shè)計，可在以下三條設(shè)計大綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的設(shè)立與完善。 現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運(yùn)行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問題：一是權(quán)力過于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機(jī)構(gòu)偏癱，所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第一個三角形”未能形成，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機(jī)構(gòu)越大，問題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。 管理的靈活或許是一種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難，用“制度說法”直接取決制度和實(shí)施的“剛性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的必要條件。 麥當(dāng)勞經(jīng)營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實(shí)施都極具剛性。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱內(nèi)的轉(zhuǎn)動的次數(shù)等。 3. 開辟晉升通道 這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實(shí)質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機(jī)制的相關(guān)運(yùn)行。也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方面努力，那么這個組織的機(jī)制必然是大有問題。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機(jī)會和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)，也是保障企業(yè)組織機(jī)制有效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的必要前提。在這本手冊里，從安排每個崗位的試用人員開始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應(yīng)的要求，職責(zé)和報酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時候轉(zhuǎn)正，什么時候調(diào)資，什么時候出國進(jìn)修及什么時候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。規(guī)定股權(quán)激勵的方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等，并鼓勵上市公司借鑒國際通行做法，采用業(yè)績股票等其他激勵方式。股權(quán)激勵通過授予公司管理高層一定數(shù)額的本公司股票和期權(quán)，讓他們成為公司的股東，從而把公司管理高層與公司所有人的利益捆綁在一起，形成激勵作用，進(jìn)而“有難同當(dāng)，有福同享。 　　目前，我國海外上市的民企中已有很多在實(shí)施這一措施，百度就是這一股權(quán)激勵方法的成功典范。 　　首先是股權(quán)的派發(fā)問題。 　　同時，在股權(quán)激勵實(shí)施的過程中，還有不少現(xiàn)實(shí)問題需要考慮。這就可能激勵持有股票期權(quán)的管理層采取更加冒險的行動，比如采取更加激進(jìn)的會計行為,通過提高公司資產(chǎn)負(fù)債比例，涉及風(fēng)險性很大的活動如購并等等。 　　另一方面，股權(quán)激勵還對有效監(jiān)管提出了更加高的要求。安然事件后，美國證監(jiān)會強(qiáng)硬要求上市公司必須把公司的股權(quán)激勵的詳細(xì)計劃和隨后的具體實(shí)施公布于眾，并大大提高了對股票期權(quán)的監(jiān)管力度。完善其監(jiān)管措施，把其負(fù)面影響降到最低限度，以促進(jìn)上市企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的長期健康發(fā)展。20多年過去了，一批中國本土企業(yè)伴隨改革開放與社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而成長壯大，并形成了各自的企業(yè)文化，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理工具。這些認(rèn)識，都影響了企業(yè)文化作為一種管理理論的有效性，有必要站在中國企業(yè)管理實(shí)踐需要角度上，對“企業(yè)文化”概念重新做一總結(jié)。在與日本經(jīng)濟(jì)的競爭中，美國認(rèn)識到企業(yè)管理要重視人在各種生產(chǎn)要素中的特殊作用，必須研究如何發(fā)揮人在企業(yè)之間競爭中的突出作用。正是從此意義上，美國管理學(xué)界通過借鑒日本企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，研究人的價值觀等軟要素在企業(yè)管理中的作用，目的是通過提高人的活力，促進(jìn)其他物質(zhì)資源要素的配置效率與效益，這是企業(yè)文化理論在美國興起的歷史背景。這種管理理論的轉(zhuǎn)變，反映在企業(yè)管理實(shí)踐中，是從向壓縮成本要效益，轉(zhuǎn)向把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展成長的發(fā)動機(jī)，這也是美國堅持大力發(fā)展國民教育體系與“知識經(jīng)濟(jì)”興起的經(jīng)濟(jì)管理動因。其含義，是從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以文化引導(dǎo)為根本手段，通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進(jìn)，以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨(dú)特的管理思想和管理方式。但是一旦進(jìn)入一個具體企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程，往往就會倒向“狹義文化觀”，表現(xiàn)是：不去研究企業(yè)內(nèi)部員工的價值觀現(xiàn)狀與群體心理，只考慮如何草擬一個觀念性的企業(yè)文化手冊，重視時髦管理口號，為了“文化”而“文化”，看不到文化如何能夠轉(zhuǎn)變成企業(yè)的生產(chǎn)率，這也就是制度與文化兩張皮的原因。企業(yè)文化，是以研究人類群體行為為目的的社會學(xué)與管理學(xué)需要處理的問題，不能把企業(yè)文化當(dāng)作一個文學(xué)問題。文學(xué)故事不是目的，企業(yè)管理才是目的。企業(yè)文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成為自殘的工具，對武功高手而言卻會成為克敵制勝的利器。對管理有效性的分析，可以從效率與效益兩個角度進(jìn)行。 所謂企業(yè)文化的內(nèi)部功能，就是通過凝聚員工士氣實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學(xué)管理制度內(nèi)化的阻力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效率。這種文化價值觀與相應(yīng)的民族文化心理，影響到西方企業(yè)科學(xué)管理制度在中國的效力。關(guān)于中國民族文化心理如何影響企業(yè)管理規(guī)范化與科學(xué)化，在《海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中，有具體的分析。與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的情況不同，絕大多數(shù)中國企業(yè)尚未經(jīng)過科學(xué)管理階段的充分發(fā)展，即使是海爾、聯(lián)想、TCL等知名企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)中的成長也只有20幾年。 第三，企業(yè)文化的外部功能，是指通過產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來的風(fēng)氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關(guān)者的良好社會關(guān)系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對該品牌的忠誠，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。在企業(yè)文化外部功能實(shí)現(xiàn)上，這種文化心理的特殊性則體現(xiàn)在中國市場上的一些特有的現(xiàn)象，如保健品經(jīng)