【正文】 重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。另一方面在績效管理體系設計的時候，業(yè)務部門的參與并不是很多；此外由于人力資源部門對績效管理體系的建設尚處于摸索階段，最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“各個環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務部門的實際情況”相差甚遠。正是因為上面的這些原因，才導致企業(yè)的績效管理體系出現(xiàn)“未能與戰(zhàn)略結(jié)合起來”、“績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好”，“業(yè)務部門不重視”、“體系本身不合理”的情況。由于沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎，每一個管理者的績效目標的實現(xiàn)是由他的員工的績效目標的實現(xiàn)來支持的。他們把績效管理簡單的看成是填一些表格，因此把績效管理看成僅僅是人力資源部的事情。這從理論上講沒什幺錯誤，但這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其它職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理中越來越被人們熟悉的一個概念，許多企業(yè)的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理體系中的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。目前行業(yè)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。他們把績效評價當作“機密”，人事考評也不公開，這樣就加重了員工對考評的不安心理和對考評者的不信任感，進而妨礙考評對員工指導教育的作用。所以，要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理制度?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。（2）績效指標設置不科學?？冃Ч芾淼闹笜梭w系很難實現(xiàn)全部的定量化。對于市場拓展人員和顧問項目經(jīng)理，盡管可以直接用中標率和標的額去量化其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對市場拓展人員開發(fā)新客戶的能力，顧問項目經(jīng)理與客戶溝通的效果，服務客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。包括了安全指標、質(zhì)量指標、財務指標、設備技術(shù)指標及客戶服務指標等等，不同專業(yè)職能的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。（3）績效考核的主觀性。但在在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的有：a）暈輪偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；b）類己效應：對跟自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；c）趨中效應：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；d）近因效應：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略了。企業(yè)在設計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致，具體可以將諸多影響績效考核效果的原因歸納如下：a）不知道為什幺要考核；b）考核缺乏標準；c）考核方式單一；d）員工對績效考核體系缺乏理解；e）考核過程形式化；f）考核結(jié)果無反饋；g）考核資源的浪費；h）錯誤地利用考核結(jié)果；i）考核方法選擇不當；j）考核者心理、行為上的錯誤。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。，各級管理者對績效管理有抵觸情緒?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。分析中可以看出，行業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向系統(tǒng)的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系。四、完善物業(yè)管理行業(yè)績效管理的建議績效管理對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設計它的績效管理系統(tǒng)——建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。因此，績效管理是物業(yè)管理企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)管理行業(yè)整體服務水平的有力保障。（一）加強對績效管理重要意義的認識并進行績效管理導入的培訓企業(yè)首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效管理”的看法，應該認識到績效管理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進來，這樣才能保證設計出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體；業(yè)務部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務部門設計出來幫助業(yè)務部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務部門進行管理”的工具，業(yè)務部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業(yè)績。員工和主管人員對于績效管理往往都會有一定的認識上的偏差，如果不消除這些偏差，將會給績效管理的實施帶來很大隱患。掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。這些技能當中，有些是需要主管人員掌握的，有些是主管人員和員工都應該掌握的。例如PDCA戴明環(huán)是封閉的循環(huán)