【正文】 傳部門負責的事情，企業(yè)文化建設就會走入死胡同，變成了只有大企業(yè)才能消費得起的一種裝飾品了，變成了文學故事、標語口號。 因此，企業(yè)家與高管人員，必須將“企業(yè)文化”上升為文化管理，作為一種管理理論來看待，從企業(yè)管理的宏觀視角，分析、看待管理制度建設與人的價值觀念之間相互影響的關系。 二、“企業(yè)文化”是廣義文化，不是狹義文化 在我國企業(yè)文化研究領域，人們一般能夠堅持廣義文化觀，即認為企業(yè)文化包括物質文化、制度文化與精神文化三個層次。 從美國企業(yè)管理理論的發(fā)展過程看，文化管理不是要替代科學管理，而是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發(fā)展階段。自此之后，美國的管理學理論，從科學管理階段發(fā)展到了文化管理階段。 為了實現這一目的，能否激發(fā)員工的創(chuàng)造性，便成為關系到企業(yè)興衰成敗的關鍵。 一、“企業(yè)文化”是企業(yè)家的管理思路，不是“以人為本”的時髦口號 從管理學的發(fā)展過程來看，美國企業(yè)管理在20世紀初到60年代的60年里，已經形成了健全、成熟的科學管理制度體系，對企業(yè)管理中主要涉及物的要素的生產運作管理、財務管理、人事管理（將人看作產生成本的物）等，已經實現了制度化。但是，無論是在學界，還是企業(yè)界，目前對“企業(yè)文化”概念，仍存很深的誤解，并在誤解的基礎上，隨己所需進行評論，搞宣傳的認為它至關重要，搞營銷的認為它一無是處?！捌髽I(yè)文化”對中國企業(yè)管理的真實涵義企業(yè)文化，作為一種管理理論，自1980年引進中國以來，一直是學界與企業(yè)界關注的一個主題。 　　中國作為一個各種制度正在摸索完善的發(fā)展中國家，實施股權激勵機制對激勵管理層、促進經濟發(fā)展勢必會起到很好的效果，但是就目前我國的具體情況而言，實施這一新規(guī)定還會有很多具體的問題出現，因此應該審慎看待股權激勵措施。美國安然公司、世通公司、施樂公司、奎斯特等公司的腐敗行為，都與股權激勵措施監(jiān)管不當有關，公司管理層為了使公司股價達到一個較高水平，千方百計地提高股價，而不顧公司實際的經營效果；在公司前景不好的情況下，又在公眾知情前大規(guī)模拋售股票，由于缺乏有效監(jiān)管，這給經濟發(fā)展和社會安定都造成了巨大危害。從短期來看，會達到股價上漲的理想結果，但從長期而言，則會損害股東利益。股票期權只有在股價上升時期權才有價值，期權持有人才能賺錢。目前，海外上市的國企共有中國移動、中國石油、中國人壽、建行等幾十家，很多國企經過多年的發(fā)展積累，資本數量非常巨大，同時由于又涉及到國有產權問題，如何既解決好公司管理高層的激勵問題，又處理好國有產權的問題，使對公司管理高層的激勵和國有產權的派發(fā)能達到一個和諧的共存，仍有很多嶄新的問題需要去摸索解決。但是，對涉及到資本力量雄厚、歷史問題繁多、監(jiān)管問題繁重的大型國企而言，還有很多的問題有待解決?！边@種激勵方法在美國目前應用廣泛，股票期權占公司CEO總收入的比例一度達到70%，很多經濟學家承認，美國經濟的發(fā)展與這種制度的實施不無關聯。 　　以股票期權為主的股權激勵制度，是迄今為止解決公司所有人與管理人之間代理問題的一個較好的制度創(chuàng)新。境外上市國有企業(yè)管理層股權激勵措施要慎用一項針對海外上市國有企業(yè)管理層的股權激勵試行辦法將于3月實施，此辦法對境外國有控股上市公司實施股權激勵的試行辦法進行了系統(tǒng)性規(guī)定。 每一個人發(fā)展的機會越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進取感就越強。從而使公司每個在職人員都明顯地感受到壓力和動力的存在。 有一家大型企業(yè)《員工手冊》的扉頁上這樣寫道：“進入我們的機制，你就具備了成為我們的最高領導的可能，但是，這必須循序漸進，而且永遠是不進則退”。 在許多企業(yè)中“晉升”對絕大多數的管理者和職員來說實在是一個極“奢侈”的字眼，而對成功企業(yè)的絕大多數人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。有一點可以肯定，假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產生的獎勵，懲罰措施當然也就無可爭議了。比如炸薯條，在暖箱中不能超過7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案以防止滑落。量化處理得越精確，越刻板，越沒有彈性，即剛性化的程度就越高，企業(yè)的組織機制就可能越順，良性化運作的可能性就越大，把數字化管理引入管理制度，可能是“剛性化”的最具體的支撐。 2. 制定并實施“剛性制度” 成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍到目前來看，還是極有共性的，其中“用制度說法”，幾乎已成為最具廣泛適用性的經營法典。 1. 健全第一個三角形 無論是金字塔結構，網絡結構或者是其它結構的組織機制，其內在結構需要有一個隱形的第一權力（職責）三角形的支撐，這個三角形的構成條件（人員素質）及架構狀況（權力分配），往往就直接反映著組織機制的整體結構及運行特征；不規(guī)則的三角形預示著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標的渙散；底邊大于邊長的三角形則可能導致勞而無功或疲于奔命的權力集中，只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機制的目標性權力運作，實現組織機制的目標性權力運作，實現組織機制的有效性和控制性。 三、企業(yè)的組織機構——不求最全，但求最順 組織機構的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機構的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風的務實至關緊要。 當某一企業(yè)在市場上擁有25%40%的占有率時，后來企業(yè)的同類產品幾乎無“翻天”的可能，所以美國通用電氣公司在制定擴張戰(zhàn)略時堅持三條原則：一是只在本行上擴張；二是必須有12%以上的投資回報；三是要有做當地市場前三名的把握。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說而不做”或“做而不達”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。 C、授權“構架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯系，同時也是對決策人和執(zhí)行人雙方職責及任務的具體規(guī)范和明確，這是可以實施現代企業(yè)管理的前提， 現代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關方面，它需要企業(yè)經營者的觀念變革和思維拓新，才能達到全方位革新企業(yè)的根本目的。 企業(yè)的授權管理其運作基點在于： A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責具體，性質單一，二者沒有調和的余地。 施授權管理 授權不同于放權。 C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求：“同路”是職責必須履行。 A、“工作關系”是企業(yè)與員工的主要關系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對員工的主要約束。 在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導致不能安于現狀的高學歷者，高技能者的增多，往往就預示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。 B. “按部就班”的工作，永遠是企業(yè)最主要，也是最大量的工作。 因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親，但求最行。 企業(yè)管理要論：建立良性通暢組織運轉機制一、企業(yè)的人員管理——不求最親，但求最行 不少的企業(yè)經營者最為感嘆的問題多半是“人”的問題，既為沒有人而煩惱，更為沒有得力的人，尤其是沒有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人（心腹之人）關鍵的時候可能又發(fā)現，原來壞事的根源正在于他們，心腹之人成為心腹之患。 所以，我們雖然離業(yè)務流程再造理論差距只有20年，但是我們實際的管理差距卻有100年，先要將管理的基礎課程補上。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。實際上，企業(yè)管理是一個永不停止、不斷升級的過程，沒有創(chuàng)新、關起門來提高更是毫無意義。 以上三項管理革命是遞進的，海爾從點數到日清，從日清再到現在的市場鏈，如果沒有前面的基礎工作和過渡，現在的海爾的業(yè)務流程再造工作也不可能做起來， 如果沒有前面的兩次管理革命，流程再造也沒法進行。當時泰勒的科學管理思想在海爾最好的體現就是點數工資形式，日本式的管理體現則在海爾的日清法則上，強調發(fā)揮人的主觀能力性。 海爾1985年開始創(chuàng)業(yè)，此時距泰勒管理相差80多年，與日式管理也差20年，這段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進行濃縮，以市場為中心在最短的時間里補課。流程再造是互聯網帶來的個性化需求的矛盾所導致的。 《海爾告訴中國》一書認為泰勒的科學管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內部的研究為主，即通過企業(yè)內部的組織機構的變化來減輕市場對企業(yè)的壓力。如今思路變了，轉向以流程為基礎。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。 我們的企業(yè)管理羽毛還沒有長全，就象徹底來個浴火重生，結果只能是落個飛蛾投火的結果。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行?！边@里包含了幾個關鍵的術語： 根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。 企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴我們——管理變革的浪潮我們差了20年 企業(yè)流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。 我們最常見到的國內企業(yè)在質量上不可謂不“重視”，質量口號滿天飛，但是真正學日本質量精髓的企業(yè)卻不多。 為了與日本同行競爭，美國三大汽車公司的管理者訪問了日本以學習準時制生產方法。 到20世紀70年代，日本管理者已成功高效地應用了這種新的生產系統(tǒng)，與美國競爭對手相比，他們生產的汽車質量更高、成本更低。20世紀60年代，大野耐一——一位豐田汽車公司的生產工程師——在參觀了美國三家汽車生產廠家后，開創(chuàng)了準時制生產（JustInTime）方式，成為管理思想的一大變革。她倡導“跨部門職能”：不同部門的