【正文】 招聘工作時間表招聘廣告樣稿招聘人員的標準之一是熱情。招聘人員的其他要求。2． 就近選擇以節(jié)省成本。2．計劃好招聘的時間。 招聘渠道分析▲內、外部招聘的優(yōu)缺點：內部招聘外部招聘優(yōu)點來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛炔棵?。篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風險大至少保留10%的中、上層崗位供外部招聘。發(fā)布招聘信息媒體的選擇根據(jù)根據(jù)各種媒體的特點進行選擇。根據(jù)根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇。獵頭公司的工作程序分析客戶需要搜尋目標目標候選人對目標候選人進行接觸和測評提交候選人的評價報告跟蹤與替換約定雙方的責任與義務。第三節(jié) 招 聘 實 施通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試。情景模擬測試。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。 通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。 面試中的常見錯誤及改進面試目的不明確。面試缺少整體結構。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。c、暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。 行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個假設前提：一個人過去的行為能預示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。 結構化面試知識*結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 人員選擇時應注意的問題 簡歷并不能代表本人 工作經歷比學歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關注特殊人員（職業(yè)經歷坎坷或能力超強者：慎用） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象n 招聘特殊政策招聘臺、港、澳居民及外籍員工符合的兩個條件：（1）、用人單位特殊需要，且內地暫缺適當人選；（2）、在勞動部門指導下進行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員。招聘外國人需具備的條件：（1）、用人單位特殊需要，國內暫缺且不違反國家有關規(guī)定的崗位；（2）、除經文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調配過來。轉包。租賃員工。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷） 內部招聘。技能培訓。當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策：招聘凍結。增加無薪假期。第四節(jié) 離職面談員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進行。 離職面談的內容：一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論。2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，維護組織形象。處理員工辭職申請的注意事項：快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性）；保密（為員工改變主意留有余地）； 為員工解決困難把他爭取回來。 改善福利措施。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。（2）、成長階段：除了應給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關的技能培訓課程，借以加深其專業(yè)程度。（4）、衰落階段：適當?shù)馗＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。對于一些投入較大的培訓項目，特別是對于需要一段時間的轉崗培訓來說，企業(yè)不僅投入費用讓員工參加培訓，還要提供給學員工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此產生并被廣泛運用。 入職培訓制度體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。⑵對部門用其主管的激勵。培訓評估考核必須100%進行，并且要標準一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓評估考核的目的。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。（2）設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。（4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。（3）部門培訓計劃。（2）中期培訓計劃。 確定培訓需求和培訓對象的方法：（1）、運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象 。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。（2）根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。對于每個特定工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（3）根據(jù)工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象。（2）確認培訓可以解決的問題。（4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。培訓需求的層次分析（1）． 組織層次分析。（2）． 工作崗位層次分析。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。尋找績效差距，為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。（2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的階段分析（1）． 目前培訓需求分析?；镜呐嘤柗椒ㄓ形孱悾褐苯觽魇诜?、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優(yōu)點。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：216。案例中應包含一定的管理問題； 216。B：事件處理法，自編案例。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。（5） 敏感性訓練法，又稱ST小組法。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析陳述目標設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。1制定年度培訓計劃的步驟：根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。 1 培訓計劃的經費預算主要考慮以下因素：確定培訓經費的來源：企業(yè)承擔，企業(yè)與員工共同分擔。進行培訓成本——收益計算制定培訓預算計劃培訓費用的控制及成本降低。選擇培訓供應商應考慮的有關問題：（1） 該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗； （2）該公司人員構成及對員工的任職資格要求；（3） 曾經開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶；（4）為其提供服務的客戶提供的參考資料；（5） 可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發(fā)時間；（9） 該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經驗的評價； 設置培訓課程的基本環(huán)節(jié) （1）課程定位：確定課程的性質和類別216。（3）注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格（4）選擇模式：優(yōu)化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法 （5） 進行評價：檢驗目標是否達到。 設計和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學材料。缺點： 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓風險；對企業(yè)及其培訓對象缺乏了解，可能降低培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經驗，導致“紙上談兵”，成本高；外部培訓資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓師；從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業(yè)的專家學者；再網絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。 第四節(jié) 培訓效果評估 確定培訓項目目標之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓項目目標的制定。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標就可量身定做了。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環(huán)境、學員和培訓內容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 在分析培訓評估數(shù)據(jù)時，有三類統(tǒng)計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關趨勢分析。后期職業(yè)階段鼓勵幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休的心理準備和退休后的安排；更員計劃和人事調整計劃對培訓項目的結果進行溝通一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。第三個群體是學員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。第四個群體是學員的直接經理。第一單元 績效管理的準備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員 ；如果考評的目的是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結果。但是下屬考評所占權重不要超過10%。（139頁）在選擇確定具體的績效考評方法時，應充分考慮以下三個要素：管理成本工作實用性工作適用性★設計考評方法時依據(jù)以下幾個基本的原則：其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。第二類是行為性效標，側重點是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第二單元 績效管理的實施階段一、 效溝通與管理（143頁）績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心競爭力。二、保證績效考評的公正性（144頁）為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)。其系統(tǒng)的主要功能是：（1）監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；（2）針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；（3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性；（4）對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。三、考評結果的反饋（144頁）績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效地考評結果的反饋，應開展與員工的面談。第四單元 績效管理的總結階段一、 各個單位的主管應當履行的重要職責：（147頁） 召開月度或季度績效管理總結會：各個單位的主管應當定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結會議。 召開年度績效管理總結會：在直接階段要完成的工作是：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內的各種相關表格資料的說明）；（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格