【正文】 小組、制訂規(guī)則與程序、設定目標與計劃、整合職責、正式權力分配、評估與獎勵機制以及物理設置等方法。在進行系統(tǒng)整合時應遵循下列步驟：① 確定公司的關鍵活動以及他們的差別及相互依賴性。③ 評估正式結構以及它們對公司業(yè)務的適應程度。⑷ 組織學習在信息時代，組織設計一項重要活動是通過組織學習來創(chuàng)建學習型組織。學習型組織具有五個特征：① 有一個人人贊同的思想；② 在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；③ 成員對所有的組織過程、活動、功能與環(huán)境的相互作用進行思考；④ 人們之間坦率地相互溝通；⑤ 人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。其中，第①、③、⑤項修煉提高組織應變能力，而第②、④項修煉則提高組織向心力和創(chuàng)造力。管理自初步形成理論以來，從泰羅的科學管理到今天全球化、知識化、信息化的企業(yè)管理，已經(jīng)歷了近一個世紀的演變。具有奠基人地位的管理大師分別為：美國的“科學管理之父”——泰羅(F. W. Taylor)，法國的“管理理論之父”——法約爾(H. Fayol)以及德國的“組織理論之父”——馬克斯泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，代表著作是《科學管理原理》(1911年)，其理論要點具體包括：科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，為此必須配備第一流的工人，并且要使他們掌握標準化的操作方法。工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”，變對抗為信任，共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力。實行職能工長制。進行動作與工時等效率問題的研究。法約爾的理論貢獻體現(xiàn)在他的著作《工業(yè)管理與一般管理》(1916年)當中，從四個方面闡述了管理理論：企業(yè)職能不同于管理職能，后者包含在前者之中。分工、職員與職權、紀律等管理十四條原則。其中，關于管理組織與管理過程職能劃分理論，對后來的管理理論研究具有深遠影響。韋伯主張建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系”。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會和經(jīng)濟理論之中》。英國的厄威克(L. F. Urwick)提出了適用于一切組織的十條原則。在實踐上，各個公司開始將理論付諸于行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組——采用集中控制下的分權制，建立事業(yè)部，成為分權的始作俑者。2. 行為科學及管理理論叢林階段(20世紀3060年代)行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標(效果)的影響作用。該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括：⑴ 馬斯洛(A. H. Maslou)的需求層次理論人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次，當某一層次的需求滿足之后，該需求就不再具有激勵作用。⑵ 赫次伯格(F. Herzberg)的雙因素理論把影響人員行為績 效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。⑶ 麥克萊蘭(D. C. Macleland)的激勵需求理論任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵，尤其應設法提高人們的成就需要。X理論是對“經(jīng)濟人”假設的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的，是行為科學理論中較有代表性的觀點。⑸ 波特勞勒模式由波特(L. )和勞勒(E. E. Lawler)提出。二戰(zhàn)后的20世紀40年代到60年代，美國的經(jīng)濟水平得到了很大的發(fā)展，許多管理學者(包括社會學家、數(shù)學家、人類學家、計量學家等)都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學的見解。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、市場的繁榮，促使賣方市場開始向買方市場轉變，開始重視顧客的需求。質量好壞的評判由顧客說了算，因此需要首先從外部了解需要，然后實施內部質量控制，最后落腳于“顧客滿意”。來自于戰(zhàn)爭的詞匯——“戰(zhàn)略”開始引入管理界。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應環(huán)境，認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外條件隨機應變，組織應在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。波特(M. E. Porter)的《競爭戰(zhàn)略》(1980)把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響。4. 企業(yè)再造時代(20世紀80年代90年代初期)20世紀 80年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。這十幾年間，企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的，類似脫胎換骨的變革。海默(M. Hammer)博士與詹姆斯他們在其合著的《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》(1993)中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著大企業(yè)病，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)；企業(yè)再造的的首要任務是BPR——業(yè)務流程重組，它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑；BPR的實施又需兩大基礎，即現(xiàn)代信息技術與高素質的人才。由于其為再造工程所做出的理論貢獻，海默本人被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。1993年1112月的“哈佛商業(yè)評論”上，發(fā)表了特蕾西帕斯卡及安托尼1993年底，小林 裕以專著《企業(yè)經(jīng)營再造工程》完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發(fā)展的可能。彼德該書出版不久，即在全球范圍內引起轟動，并于1992年榮獲世界企業(yè)管理協(xié)會最高榮譽獎——開拓獎，作者本人也被冠以90年代的“管理學宗師”。德赫斯(Arie de Geus)所著的《長壽公司》一書中，作者通過考察40家國際長壽公司，得出結論：“成功的公司是能夠有效學習的公司”，在他看來，知識是未來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備。奧伯萊(R. Aubrey)與保羅除了學習型組織，90年代還有一個熱點——虛擬組織。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現(xiàn)金流”的周期；不僅如此，靈活的虛擬組織可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。LN普瑞斯()合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。事實上，無論是行為科學、戰(zhàn)略管理，還是企業(yè)再造依舊是我們今天的話題。對于企業(yè)來說，沒有哪一種理論過時或無用，應當結合自己“要做的事”，有選擇地加以取舍，才能在繼承前人的基礎上，發(fā)展自我。18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當斯密首次提出的勞動分工原理。 福特（Henry Ford）將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，第一次實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)。 斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。企業(yè)生產(chǎn)適應于制造大量相對簡單而又標準化的產(chǎn)品。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。 ⑵ 合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本 降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。 制定合理的物料需求計劃本質上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達到預期目標。計算機信息處理系統(tǒng) 由MRP，逐步發(fā)展為七十年代的閉環(huán)MRP、八十年代的制造資源計劃（MRP II）、ERP。上述各種方法的目標是改善企業(yè)的管理績效，特點是面向企業(yè)業(yè)務管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程，實際上也是勞動分工原則應用于企業(yè)管理，強調部門職能的表現(xiàn)。特點之一是依據(jù)是勞動分工理論形成嚴格的職能等級制，實行勞動專業(yè)化，不同的、獨立的職能管理部門完成不同的工作。其中，工作任務是按部門進行分解的，信息也是屬于部門所有。這種注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。 科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導致延誤時機和決策過程失誤。在信息處理方面，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。企業(yè)管理層次重疊、冗員多、對市場反應遲緩。人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結構。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。過程組織描述組織成員如何執(zhí)行其職能，而金字塔組織描述了要執(zhí)行什么。等級組織將一個組織的宗旨分解為一些子任務，這意味著等級組織的專業(yè)化分工開始，但同時它也保證協(xié)調好這些活動。于是，過程組織和等級組織互有需求。其代表理論有系統(tǒng)學派的組織理論、權變學派的組織理論，H其中，H明茲伯格廣泛吸收了各學派有關企業(yè)組織理論的研究成果，對企業(yè)組織結構進行了長期卓有成效的研究，他所提出的關于組織結構設計的理論被廣泛地認為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻。如圖31所示：戰(zhàn)略頂層中間層技術機構操作層協(xié)同人員圖31 企業(yè)組織的五個部分此外，組織結構可分為五種不同的類型，即①簡單結構；②機械官僚制；③專業(yè)官僚制；④分部制結構；⑤專家控制結構。簡單結構的主要特征有：第一，沒有中間管理層或者說中間管理層微乎其微。企業(yè)的權力絕對集中于企業(yè)所有者個人或群體，這種權力完全是由所有者的財產(chǎn)所有權而伴生的。⑵ 機械官僚制（Machine bureaucracy）機械官僚制是工業(yè)化的產(chǎn)物，工業(yè)化強調的是協(xié)調所必需的工作標準和隨之而來的低技術、高專門化的工作，為此機械官僚制精心設計了管理體系，它需要許多分析專家去設計并維護它的標準化系統(tǒng)，充分地使它的行為規(guī)范化、行動計劃化。在每個分店，食品是按標準生產(chǎn)的，單據(jù)、菜單、價格都是統(tǒng)一的。機械官僚制與企業(yè)組織的U型結構（Unitary structure）相對應，U型結構也稱“一元結構”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結構形式。其顯著特點是管理層級的集中控制。一般說來，依據(jù)企業(yè)內部管理職能部門及職權的不同安排，企業(yè)組織的U型結構可具體分為以下幾種形式：① 直線結構（Line structure）。直線結構的一個重要缺陷是，當組織規(guī)模較大時高層管理者往往陷于日常煩瑣事務而無暇顧及企業(yè)的長期戰(zhàn)略性問題。職能結構的基本特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理者。③直線參謀制結構（Line and staff organization）。④直線職能參謀制結構?！敖M織實踐表明，可以把相當數(shù)量的決策權給予職能參謀，而又不至于嚴重破壞統(tǒng)一指揮。直線職能參謀制結構主要采用集中控制結構，雖然這種控制結構構造較簡單，便于整體協(xié)調，但適應性差，它只能在企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當穩(wěn)定的情況下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢?！凹瘷嗍健惫芾硐颉胺謾嗍健惫芾淼淖兏铮统闪艘环N客觀的必然要求。這種組織依靠訓練有素的專業(yè)人員進行工作，并賦予他們以管理其本職工作的足夠權力，結果組織呈現(xiàn)出非常分權的局面。矩陣結構實質上是U型結構的一個變種，它在原來的U型結構基礎之上，再建立一套橫向的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的官僚結構與按產(chǎn)品劃分的小組結合起來，使同一名小組成員既與原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分的小組保持橫向聯(lián)系，形成一個矩陣。學校、醫(yī)院、會計事務所等等都是典型的例子。就控制結構而言，專業(yè)官僚制采用的是集中控制結構和分散控制結構相結合的方式，公司高層的運作仍然是集中控制方式，而項目組的管理則更多的是一種分散控制結構，不同點在于對項目小組而言，需要面對兩方甚至多方的共同領導和控制。典型的例子，西方的大學和學院的關系。在這種組織中中層管理人員占重要地位，對組織的運作有著比較大的影響作用。它的主要協(xié)調機制是產(chǎn)出或工作程序標準化。① Ｈ型組織Ｈ型組織是一種控股公司型組織(Holding pany)，它是指在企業(yè)內部模擬一個資本市場，最大限度地引入市場機制。嚴格地講，Ｈ型組織并不是一個企業(yè)的組織結構形態(tài)，