【正文】 ional structure）。在這種結(jié)構(gòu)中，權(quán)力從最高管理者到現(xiàn)場作業(yè)者直線式向下級委任，命令從企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)由一定的層級由上而下垂直傳達(dá)到末端作業(yè)人員。企業(yè)管理職能的水平分化和垂直分化，產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部按生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門?？觳偷甑膬?nèi)部裝修和外部標(biāo)志也是統(tǒng)一的。一個典型的例子是連鎖快餐店。 第三，協(xié)調(diào)的關(guān)鍵手段是直接監(jiān)督，很少計劃和控制。第二，絕對集權(quán)。⑴ 簡單結(jié)構(gòu)（Simple structure）一貫典型的例子是家族式餐館，組織中占主導(dǎo)地位的并有最大影響力的往往是戰(zhàn)略決策最高層的個人，只有很少的員工，幾乎沒有技術(shù)層，他們傾向于對組織的活動進(jìn)行直接的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制，傾向于采用簡單的控制結(jié)構(gòu)。明茲伯格認(rèn)為任何一個組織由五個基本部分組成，分別是：①戰(zhàn)略頂層，這是一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層，從事戰(zhàn)略決策及組織協(xié)調(diào)活動；②中間層，介于戰(zhàn)略頂層與操作層之間，執(zhí)行上傳下達(dá)任務(wù)；③操作層，這是指一個組織中從事基礎(chǔ)工作的核心人員；④技術(shù)機(jī)構(gòu)，這是指組織中從事技術(shù)和分析的職能人員；⑤協(xié)同人員，他們存在于組織操作流程之外，間接地輔助基層操作人員的工作。明茲伯格所提出的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論被廣泛地認(rèn)為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻(xiàn)。明茲伯格（H. Mintzberg）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論，德魯克的目標(biāo)管理理論，西蒙的現(xiàn)代決策理論等。2. 明茲伯格的五種組織類型現(xiàn)代組織理論把組織看成是一個由人群、物質(zhì)和程序等相互影響因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。一個管理系統(tǒng)為了協(xié)調(diào)子任務(wù)而定義崗位的上下級關(guān)系。它們給出了針對工作執(zhí)行過程的一系列規(guī)則。綜上所述，過程組織和金字塔等級組織代表了組織的動態(tài)和靜態(tài)觀點。在科層制管理下的企業(yè)員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。但是，它的缺點也是顯而易見的。 科層制結(jié)構(gòu)以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。傳統(tǒng)組織的第二種特點是采用命令和控制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)的官僚機(jī)構(gòu)，包括程序化的工作流程和規(guī)范化的權(quán)限范圍，是從早期的鐵路公司管理模式演化而來。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時期的企業(yè)管理模式所對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是呈金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，又稱為“科層制”組織。準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime，JIT）通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響，可以用來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。直至20世紀(jì)50年代中期，計算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開始解決了處理大量信息的問題，對企業(yè)管理方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，特別是在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP）。上述方法可以歸結(jié)為“三化”：標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 美國汽車業(yè)的先鋒亨利斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng) ⑴ 實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。第三章 組織類型1. 傳統(tǒng)企業(yè)管理與組織的特點 組織是一種社會結(jié)構(gòu)，它有一致的目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)，組織成員在這個結(jié)構(gòu)中應(yīng)用相關(guān)技能執(zhí)行組織的職能，以達(dá)成這一目標(biāo)。此外，無論哪一種理論或思想，都是圍繞管理的核心問題：“效果”(做正確的事)與“效率” (如何正確地做事)。6. 小結(jié)近百年來管理理論與思想的演變歷程中，各個階段的年代劃分并不是有嚴(yán)格的界限的。內(nèi)格爾()及肯尼斯戈德曼()、羅杰1994年出版的由史蒂文1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議公司將經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發(fā)后來的“虛擬組織”熱?？贫?P. M. Cohen)合著的《管理的智慧》則描述了管理者在學(xué)習(xí)型組織中的角色變化：不僅要學(xué)會管理學(xué)習(xí)的技巧，也要使自己扮演學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者、師傅和教師的多重角色。此外，羅勃特在阿里圣吉(P. M. Senge)所著的《第五項修煉》(1990)出版，該書的主要內(nèi)容旨在說明：企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍(lán)圖；要想建立學(xué)習(xí)型組織，系統(tǒng)思考是必不可少的“修煉”。這一階段的管理理論研究主要針對學(xué)習(xí)型組織及虛擬組織問題而展開。5. 全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的組織管理(20世紀(jì)90年代以后)20世紀(jì)80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。阿瑟斯的《重新創(chuàng)業(yè)的過山車——為更有力的明天在今天冒險》，其中特別強(qiáng)調(diào)，改造不是改變現(xiàn)在已有的，而是要創(chuàng)造現(xiàn)在所沒有的。高斯、理查德除海默之外，還有許多管理學(xué)家在為企業(yè)再造做咨詢工作的同時，撰寫文章。在上述二人的合著出版前的1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志就發(fā)表了海默的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，海默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運(yùn)用信息技術(shù)去適應(yīng)已落后了的工作流程，指出要對流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項原則。昌佩(J. Champy)完成。企業(yè)再造理論的最初構(gòu)架由邁克爾美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于九十年代開始進(jìn)行所謂“第二次管理革命”?！陡偁帒?zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”。通過對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。邁克爾安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略》(1965)問世，開了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河；《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》(1975)出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。3. 戰(zhàn)略管理理論階段(20世紀(jì)60年代中后期80年代初)20世紀(jì)60年代末到70年代初，美國經(jīng)濟(jì)內(nèi)臨石油危機(jī)，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學(xué)界開始重點研究如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。于是，由美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面質(zhì)量管理(TQM)和“始于顧客，終于顧客”的思想引起管理界的重視， TQM不僅是質(zhì)量管理，而且更是以質(zhì)量為中心的企業(yè)管理。較有影響的是以巴納德(C. Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學(xué)派、西蒙(H. A. Simon)為代表的決策學(xué)派以及德魯克(P. F. Drucker)為代表的經(jīng)驗(案例)學(xué)派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學(xué)派，孔茨(H. Koontz)稱其為管理理論叢林。該模式提出，激勵不是一種簡單的因素關(guān)系，人們努力的程度取決于報酬的價值、自認(rèn)為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)評價其報酬結(jié)構(gòu)，把努力成績報酬滿足這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個管理系統(tǒng)中去。隨著對人的假設(shè)發(fā)展至“復(fù)雜人”，又有人提出了超Y理論。⑷ 麥格雷戈(D. M. McGregor)的“X理論”和“Y理論”是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。在任何時候，主管人員都必須隨機(jī)制宜地對待人們的各種需求。這些研究起源于以梅奧(G. E. Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進(jìn)行的霍桑實驗(19241932)，該實驗的結(jié)論：職工是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應(yīng)等，著重對人的行為，包括個體行為、團(tuán)體行為與組織行為進(jìn)行研究。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。與美國的古利克(L. Gulick)概括出“POSDCRB”，即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算。古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，加以系統(tǒng)化。他認(rèn)為這是對個人進(jìn)行強(qiáng)制控制的最合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式，而且在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。馬克斯管理五要素問題。管理教育的必要性與可能性。傅勒首先提出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力要與員工共享，而非加諸于員工，這種想法叫做參與式管理。在管理控制上實行例外原則。把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。對工人的激勵采取“有差別的計件工資制”。韋伯(M. Weber)。1. 古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)在這個階段，管理理論初步形成。第二章 管理思想與理論的演進(jìn)管理理論和組織設(shè)計具有相當(dāng)密切的關(guān)系。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行“五項修煉”：① 鍛煉系統(tǒng)思考能力；② 超戰(zhàn)自我；③ 改善心智模式；④ 建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)；⑤ 開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織是一個不斷開發(fā)適應(yīng)變革與能力，能夠?qū)τ谛畔r代相互依賴且不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)的組織。④ 確定各種備選方案并做出選擇。② 檢查公司現(xiàn)有的人員情況，成員品質(zhì)、正式和非正式的職責(zé)。實踐表明，相互信賴及專業(yè)化程度高，非正式人際關(guān)系不佳的要求更多的正式協(xié)調(diào)；對于跨職能單位的整合要求則更高。采取工作團(tuán)隊，內(nèi)部市場等都需要協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)，解決沖突，保證持續(xù)和有效的協(xié)作，因此系統(tǒng)整合是必要的。③ 提供領(lǐng)導(dǎo)和增進(jìn)協(xié)作除了設(shè)計組織系統(tǒng)外，企業(yè)經(jīng)理必須努力使公司成為齊心協(xié)力的團(tuán)體，總經(jīng)理通過肯負(fù)責(zé)任，解決矛盾和促進(jìn)合作來實施領(lǐng)導(dǎo)。這樣，既會使各內(nèi)部企業(yè)對經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)任，又會激發(fā)各內(nèi)部企業(yè)的創(chuàng)造性和革新精神。內(nèi)部市場在很大限度上引入了市場機(jī)制，有利于降低交易成本，但如果組織設(shè)計不當(dāng)可能會事與愿違。哈拉爾將內(nèi)部市場看成是信息時代的組織結(jié)構(gòu)模式。喬治報酬應(yīng)能夠反映出團(tuán)組成員的技能掌握程度；實行團(tuán)組獎金或分紅制度；成員間收入差距不宜太大；按照業(yè)績而不是按照職位去支付報酬。在團(tuán)組發(fā)展的各個不同階段提供輔助和指導(dǎo)，培養(yǎng)有效的人際關(guān)系，團(tuán)組成員了解和具備團(tuán)組必需的技能。團(tuán)組建立在最低限度專業(yè)化的基礎(chǔ)上；個人應(yīng)能自發(fā)進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換以平衡工作量；必須有在團(tuán)組間進(jìn)行協(xié)作和工作量平衡的機(jī)制。工作團(tuán)組應(yīng)有行政管理自主權(quán)，即自我管理、自我調(diào)節(jié)、自我指導(dǎo)，團(tuán)組成員應(yīng)參與新成員的選擇。整合任務(wù)是團(tuán)組織設(shè)計的目標(biāo)，執(zhí)行任務(wù)過程中的變化由團(tuán)組內(nèi)部監(jiān)控，團(tuán)組沿業(yè)務(wù)流程方向進(jìn)行組織，團(tuán)組成員能夠便捷溝通，團(tuán)組大小由任務(wù)性質(zhì)決定。設(shè)計自我管理團(tuán)組有以下原則：① 以經(jīng)營績效為中心。實踐表明，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)能夠直接接觸變化的工作而更能承擔(dān)應(yīng)變責(zé)任，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也能夠勝任發(fā)展和實施基層管理職能。在小型組織中可以將團(tuán)隊結(jié)構(gòu)視作整個組織形式。在信息時代，組織設(shè)計的內(nèi)容主要有以下幾個方面：⑴ 工作團(tuán)隊工作團(tuán)隊是企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)，也是目前最流行的組織方式。在這一點上，組織設(shè)計也意味著找到企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)與市場以及企業(yè)外部的市場資源配置的平衡點，以最大可能的降低交易費(fèi)用。因此對于企業(yè)組織設(shè)計來說，內(nèi)部交易成本是至關(guān)重要的影響因素，組織設(shè)計應(yīng)最大限度地降低內(nèi)部交易成本。因此企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與管理也需支付費(fèi)用，主要有：① 激勵成本；② 信息成本；③ 約束效率成本；④ 影響力成本。⑹ 企業(yè)內(nèi)部交易成本根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)出現(xiàn)與存在的根本原因在于：企業(yè)作為一種組織形式，把若干要素所有者組成一個可替代價格機(jī)制功能的單位來參加市場關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到降低交易費(fèi)用的目的。與此同時，員工所在子系統(tǒng)的相互距離越大，實現(xiàn)和維持使組織有效地發(fā)揮作用的必要協(xié)調(diào)越困難。對于組織設(shè)計來說，必須了解相互依存方式、復(fù)雜性與強(qiáng)烈度，以及各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)的各種因素。比如組織設(shè)計要建立一種雙向溝通與反饋系統(tǒng)，靈活的工作設(shè)計，跨文化訓(xùn)練和敏感性訓(xùn)練等。 對這種多元化與差異性的態(tài)度與方式不能再象過去那樣采取“贊助性行動/同化”而采取“差異化管理”。研究表明：提倡適應(yīng)性變革的組織文化中管理者關(guān)注環(huán)境變化并主動地變革組織設(shè)計，使環(huán)境和組織文化相適應(yīng)，這樣在長期內(nèi)能提高績效；組織文化具有易建不易變的特點，組織設(shè)計必須了解組織文化以便組織設(shè)計能增強(qiáng)靈活性。組織文化力度的影響因素有組織成員共同遵守的所有準(zhǔn)則的數(shù)量，遵守準(zhǔn)則程度以及優(yōu)先次序。組織文化內(nèi)容受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行為本身、組織政策以及組織領(lǐng)導(dǎo)的多因素影響。組織文化被成員吸收并融為自身意識一部分，從而確立組織的行為方式。⑶ 組織文化(價值觀)企業(yè)組織文化指組織成員共同的價值體系，它使組織獨(dú)具特色。5. 組織設(shè)計的權(quán)變因素和內(nèi)容⑴ 特征因素，有管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化、職業(yè)化程度和人員結(jié)構(gòu)等十個因素。企業(yè)的競爭更趨向核心競爭力的競爭。麥肯錫咨詢公司認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是“某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能