【正文】 優(yōu)秀的技術(shù)人才。其實(shí)管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。在這過(guò)程中，部門主管的角色像教練，課長(zhǎng)像是隊(duì)長(zhǎng)，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個(gè)共同的組織目標(biāo)。在部門主管常常時(shí)間不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個(gè)部門績(jī)效提振不起來(lái)。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。這類人員并不會(huì)因其累積多年的經(jīng)驗(yàn)之后，而自動(dòng)成為專業(yè)人員。這類一般職人員，在過(guò)去強(qiáng)調(diào)年資的時(shí)代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進(jìn)退兩難的地步。不過(guò)，雖是一般職人員，公司也應(yīng)該提供一個(gè)升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評(píng)定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的發(fā)展空間。其實(shí)在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說(shuō)的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。再加上部門主管一般都很會(huì)為部屬著想，一有機(jī)會(huì)即為部屬爭(zhēng)取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。所以如果資格有爭(zhēng)議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣。這種現(xiàn)象，在未來(lái)組織日益龐大，營(yíng)業(yè)額越來(lái)越高的情況下，勢(shì)必要面臨調(diào)整。以上所說(shuō)的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的基本條件。而最重要的部門主管輪調(diào)計(jì)劃，將因此無(wú)法落實(shí)，其原因是因?yàn)楫?dāng)部門主管的人也要扮演專業(yè)職的人員的角色。最后，因?yàn)樵诓徽摴芾砘蚴菍I(yè)方面，都是半調(diào)子，整個(gè)企業(yè)將無(wú)法面對(duì)未來(lái)逐漸增加的營(yíng)業(yè)規(guī)模，也將沒(méi)有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。不過(guò)任何一項(xiàng)新的制度與觀念，均需要一段時(shí)間的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶?shí)施時(shí)間點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：李凡，”實(shí)行復(fù)線型人事制度”，人力培訓(xùn)專刊，工業(yè)雜志，1996年2月。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來(lái)越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此雖然有些公司也有「人評(píng)會(huì)」的運(yùn)作，但是，其人評(píng)會(huì)主要的功能系在獎(jiǎng)賞及懲罰。對(duì)目前強(qiáng)調(diào)以”能力主義”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并不是很妥當(dāng)。因此企業(yè)要面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評(píng)會(huì)的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲(chǔ)備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣「人評(píng)會(huì)」才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。其目的是為了執(zhí)行員工能力的審查；而員工的能力，系根據(jù)職務(wù)要件來(lái)訂定。另外，對(duì)一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能別審查委員會(huì)」，即是針對(duì)不同職級(jí)，不同職能所成立的審查委員會(huì)，而主管替部屬報(bào)名或員工自行報(bào)名挑戰(zhàn)資格時(shí)，不同的審查委員會(huì)即針對(duì)其應(yīng)具備的能力，進(jìn)行審核。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱員工的升遷管道，派系的問(wèn)題不易產(chǎn)生。這個(gè)問(wèn)題，牽涉到審查委員的遴選，及對(duì)審查人員事后追蹤的問(wèn)題。而且，不同的能力項(xiàng)目，有不同的審查委員會(huì)與委員，所以，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴。譬如，「人事管理師」的工作，其職務(wù)要件為組織人事基本知識(shí)、計(jì)算機(jī)文書處理、職務(wù)調(diào)查及評(píng)價(jià)知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定、人事情報(bào)搜集能力等。由以上的說(shuō)明，可知職務(wù)要件的在資格認(rèn)證中的重要性。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，主要有以下兩項(xiàng)功用：?jiǎn)T工進(jìn)入公司之后，如果沒(méi)有一個(gè)適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會(huì)認(rèn)為前途無(wú)「亮」，原因即是前面提過(guò)，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無(wú)法忍受。資格認(rèn)證，就是提供給員工一個(gè)明確的方向，取得什么資格，可以從事什么工作，只要員工肯朝職務(wù)要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，員工在公司的職位也會(huì)不斷地提升。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。以往企業(yè)辦教育訓(xùn)練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個(gè)系統(tǒng)性，甚至以每年總共花了多少經(jīng)費(fèi)作為標(biāo)榜。員工的能力可分成目前及未來(lái)工作需要的能力。這樣一來(lái)，公司該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清楚，不會(huì)淪為為消化經(jīng)費(fèi)而辦，員工因了解教育訓(xùn)練與自己升遷前途相關(guān)，自然踴躍參加。如果表現(xiàn)（績(jī)效）好，職位就可以升級(jí)，那表現(xiàn)不好的人，不就可以降級(jí)了嗎? 不過(guò)降級(jí)卻是很少聽(tīng)說(shuō)過(guò)的事。所以，很顯然地，以表現(xiàn)（績(jī)效）好或是不好，并不適合作為職位晉升的條件。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對(duì)通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔(dān)任的工作)及貢獻(xiàn)薪（每月或年度獎(jiǎng)金）幾項(xiàng)分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展。這是一個(gè)講求專業(yè)的時(shí)代，對(duì)個(gè)人的評(píng)估也是以能力及績(jī)效為主?？?jī)效表現(xiàn)出來(lái)的人，收入就應(yīng)該多一些，這也是天經(jīng)地義的事。因此，導(dǎo)入新人事制度的成功與否，人評(píng)會(huì)及職能審查委員會(huì)，扮演著相當(dāng)重要的角色。第四章 組織架構(gòu)與核心工作一般人對(duì)組織架構(gòu)比較沒(méi)有具體的概念，是因?yàn)楣ぷ魃辖M織架構(gòu)的知識(shí)并不是工作上需要的，即便有一天職位越來(lái)越高，需要帶領(lǐng)一個(gè)單位、或是需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，也是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。因此，其組織設(shè)計(jì)的原理，反而較少受到注意。那么到底要如何來(lái)看待組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完整組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與部門（以下以單位來(lái)代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計(jì)、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。一個(gè)單位的成立，一定能用一句話來(lái)描述其成立的主要目的。企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因?yàn)楹苊Γㄆ鋵?shí)大家都很忙，不忙的也會(huì)假裝很忙，不然的話，會(huì)沒(méi)頭路），如果組織喪失自我反省「組織定位」的能力，久而久之，組織的運(yùn)作，就會(huì)失去方向，因此忙要就要對(duì)的事情。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營(yíng)業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評(píng)價(jià)如下，如果一個(gè)部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營(yíng)該部門。如果沒(méi)有透過(guò)部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標(biāo)與項(xiàng)目呢?1. 新事業(yè)規(guī)劃 　11新事業(yè)機(jī)會(huì)探索、評(píng)估、選定(A級(jí)) 　 　111現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定 112開(kāi)發(fā)方針擬定 113候補(bǔ)事業(yè)探索 114評(píng)估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行 12新事業(yè)計(jì)劃書作成(A級(jí))　 　121新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行 122策略計(jì)劃 123利益(潤(rùn))計(jì)劃 124企劃書作成 13新事業(yè)計(jì)劃推展籌辦(A級(jí)) 　131新體系建立 132新事業(yè)推展計(jì)劃及管理 133部門強(qiáng)化課題構(gòu)想 134市場(chǎng)進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng) 135營(yíng)銷技術(shù)開(kāi)發(fā)2. 營(yíng)銷企劃 　21營(yíng)銷策略規(guī)劃(A級(jí))　 　 　211廣告企劃 　 　212經(jīng)銷商激勵(lì)措施 　 　213促銷活動(dòng)主辦　 　 　214展覽主辦 國(guó)內(nèi) 　 　215展覽主辦 國(guó)外 22商品推廣(廣告及CI)(B級(jí)) 23銷售預(yù)測(cè)(B級(jí)) 24營(yíng)銷體系建立及維護(hù)(B級(jí))3. 新市場(chǎng)(客戶、代理商)開(kāi)發(fā) 31新客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃(B級(jí)) 　 　311市場(chǎng)情報(bào)搜集、調(diào)查 　 　312市場(chǎng)情報(bào)分析 32代理商銷售實(shí)力評(píng)估(B級(jí)) 33報(bào)價(jià)(B級(jí)) 34客戶管理 (B級(jí)) (新開(kāi)發(fā)之代理商或End User) 　 　341經(jīng)營(yíng)計(jì)劃手冊(cè)制作 (教導(dǎo)代理商如何經(jīng)營(yíng)) 　 　342店面CI 343計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)輔導(dǎo) (進(jìn)銷存、INTERNET..)4. 營(yíng)銷與服務(wù) 41銷售計(jì)劃(B級(jí)) 42客戶管理(舊代理商或End User)(D級(jí)) 　 　421客戶履歷數(shù)據(jù)維護(hù) 　 　422銷售實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析 　 　423客戶信用管理 43訂單管理(C級(jí)) 　 　431接單報(bào)價(jià) 　 　432利潤(rùn)管理 　 　433貨款催收 44客訴服務(wù)(C級(jí)) 　 　441客戶參觀接待 　 　442客訴抱怨處理每部門訂定其工作執(zhí)掌時(shí)，主要著眼點(diǎn)在于該部門的「主要核心業(yè)務(wù)(工作)」，主要有以下目的: ，以免遺漏工作重點(diǎn) (主管)績(jī)效考核指標(biāo)，以免遺漏工作重點(diǎn)很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)常會(huì)被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過(guò)去了。例如，營(yíng)業(yè)部門對(duì)于經(jīng)銷商的拓展或管理。這一件事情，如果沒(méi)有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時(shí)時(shí)刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。等到有一天業(yè)績(jī)衰退了，經(jīng)過(guò)檢討之后才發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)椤冈黾哟砩獭惯@件事沒(méi)有做好所造成的，到時(shí)候能怎樣呢? 說(shuō)不定已落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一段距離了。我們可將「經(jīng)營(yíng)管理」分成「經(jīng)營(yíng)」與「管理」來(lái)探討。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項(xiàng)缺一不可。而只有管理卻沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時(shí)，說(shuō)不定經(jīng)營(yíng)層都還不知道外界已經(jīng)起了這么大的變化。這不只會(huì)發(fā)生在部門與部門之間，也會(huì)發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。如果員工沒(méi)有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒(méi)做好而已。例如前面提到的營(yíng)業(yè)部核心工作之一「利潤(rùn)管理」，如果在檢討業(yè)績(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問(wèn)業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤(rùn)管理」嗎？如果沒(méi)有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒(méi)及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開(kāi)檢討會(huì)議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，則我們就可繼續(xù)問(wèn)，曾經(jīng)采取哪些措施及對(duì)策，如果這對(duì)策有效，那么為什么利潤(rùn)還會(huì)一直下滑呢？通常連續(xù)問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，大概就可以知道，公司經(jīng)營(yíng)階層及營(yíng)業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營(yíng)與管理了。先請(qǐng)營(yíng)業(yè)部門報(bào)告其利潤(rùn)管理的狀況，在繼續(xù)討論其它的理由。會(huì)議中這樣子竟然還可以過(guò)關(guān)，這種公司的管理水平真是讓我佩服?；蛟S有人會(huì)反問(wèn)，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會(huì)出現(xiàn)責(zé)任推來(lái)推去的現(xiàn)象。所以我才一開(kāi)始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考慮。就像前面提到的「利潤(rùn)管理」，這就是一項(xiàng)核心工作。(主管)績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)，其實(shí)跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營(yíng)狀況。再以前面提到的營(yíng)業(yè)部門為例，說(shuō)不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)「營(yíng)業(yè)額」，頂多再來(lái)個(gè)「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯(cuò)了。因?yàn)樵诓恢挥X(jué)當(dāng)中，營(yíng)業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場(chǎng)占有率。另外，以新通路的開(kāi)發(fā)為例，今年雖然營(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。例如，國(guó)內(nèi)某一大型平價(jià)購(gòu)物中心曾經(jīng)在進(jìn)貨與采購(gòu)方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，如果制造商之前并未建立其它銷售通路，其慘狀可想而知。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將工作重點(diǎn)列為考核的績(jī)效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不會(huì)出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。不過(guò)把大家搞得這樣累，有什么好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒(méi)有得到實(shí)際的好處，那誰(shuí)要去干。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計(jì)了。前面談過(guò)核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來(lái)就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問(wèn)題了。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長(zhǎng)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長(zhǎng)，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營(yíng)企劃有好幾位成員，但是針對(duì)經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能不再另設(shè)一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培育」，這是因?yàn)楦鶕?jù)組織運(yùn)作所得到的經(jīng)驗(yàn)。他在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。一方面無(wú)法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。才能避免主管工作負(fù)荷過(guò)輕。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培育」這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過(guò)輕，而且如果底下的兩位課長(zhǎng)，管理的很好，那我們就會(huì)質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因?yàn)橹鞴懿⒉皇侵回?fù)責(zé)蓋章而已的。例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來(lái)。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長(zhǎng)。再舉另一個(gè)例子，一個(gè)采購(gòu)單位設(shè)有采購(gòu)部經(jīng)理之外，尚有一位采購(gòu)課長(zhǎng)，底下有五個(gè)人，采購(gòu)課長(zhǎng)除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開(kāi)發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，而這些卻超過(guò)50%的工作負(fù)荷。因此，如果原先課長(zhǎng)的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購(gòu)專員，將管理職設(shè)計(jì)給采購(gòu)經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個(gè)七、八人的部門，有一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)課長(zhǎng)，甚至還有一位股長(zhǎng)。這是因?yàn)?，長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)，已被當(dāng)成是一個(gè)晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)的原始意義，也模糊了。愈多人當(dāng)「官」，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)