【正文】 一個質(zhì)量問題，長期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司質(zhì)量系統(tǒng)的一定存在一個重要的問題，否則這個質(zhì)量問題不會一直存在著。 結(jié)論許多公司只有職等劃分，工作職掌卻沒有定義，除了讓員工無法了解工作范圍之外，對組織架構(gòu)、部門職掌、個人職掌甚至薪資系統(tǒng)，都會被影響，但是絕大多數(shù)的公司卻不知道如何架構(gòu)組織及職務(wù)系統(tǒng)。此情況在設(shè)計人事制度時，應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來，該員工的資格仍為三職等，擔(dān)任的經(jīng)營企劃職務(wù)為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當(dāng)事人的面子，所以單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。例如，會計部門的經(jīng)辦會計只要?？苹虼髮W(xué)畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是屬二職等工作，所以一個專科畢業(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等任用，就會比較合理。不過，資格晉升人數(shù)，最終仍須限制，才不會造成公司過多的負荷，有關(guān)于資格晉升人數(shù)的限制，在資格晉升一章中，再詳細說明。因為一個能力很好職等較高的人，如果從事的是較低職等的工作，對公司來講除了成本劃不來之外，也是人才的一種浪費。因此主管應(yīng)該觀察部屬的個人適性，輔導(dǎo)部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓(xùn)練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務(wù)，在他能力范圍之內(nèi)，都有可能前往發(fā)展，如此一來，員工的生涯規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。職等與職務(wù)分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合，差別在于晉升的做法。也有可能是一直停留在采購事務(wù)員，等到有機會輪調(diào)時，再急就章地惡補一下，過去的時間也浪費了，新的職務(wù)表現(xiàn)也沒有很好。人資單位即可據(jù)此與該部門檢討待改善的部分。就是因為一般公司并沒有將個人資格與工作(職務(wù))的職等分開管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴格，甚至以是否有缺來考慮。，晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久?職等設(shè)定好了之后，無經(jīng)驗之新進人員，依其學(xué)歷之不同，國中、高中、專科、大學(xué)、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個重點。至于應(yīng)分成幾等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制」，以致于，占到缺的人，職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂。而機能式單位，更是使專業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計方式。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因為顧客并不單單指外界購買公司產(chǎn)品的人才是顧客。六、各職務(wù)的職等，以核心工作的層次依訂定，并落實職務(wù)、資格分開管理的政策。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然后任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念。再舉另一個例子，一個采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，而這些卻超過50%的工作負荷。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機能、人力資源、改善事務(wù)等等機能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機能不再另設(shè)一位管理職來負責(zé)。例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場占有率。先請營業(yè)部門報告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其它的理由。這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最后我們只能祈禱負責(zé)的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。因此，其組織設(shè)計的原理，反而較少受到注意。這樣一來，公司該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清楚，不會淪為為消化經(jīng)費而辦，員工因了解教育訓(xùn)練與自己升遷前途相關(guān)，自然踴躍參加。而且，不同的能力項目，有不同的審查委員會與委員，所以，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。再加上部門主管一般都很會為部屬著想，一有機會即為部屬爭取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。其實管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐」一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作為目標設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。故未來企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久發(fā)展勢必受到嚴重的影響。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識及共同語言。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過長久的成長之后，日本企業(yè)針對過去不再有的經(jīng)濟榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價上漲，企業(yè)有時也就不得不跟進，以留住人才。從相關(guān)報導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認為在一家公司上班一段時間后，對升上管理職（例如課長、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。否則，很容易出現(xiàn)新進人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。技術(shù)職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結(jié)合年終考績，合格者才能升等。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。也就是說，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘?，且在有計劃性的教育?xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。所以又會陷入技術(shù)很強才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。其實這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負責(zé)管理?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭非常激烈的環(huán)境下，對于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。二、忘記背后，努力面前。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是「人才育成」，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計的問題，后面的章節(jié)會另外深入探討。第五章 職務(wù)設(shè)計與派工之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　人　教　人　薪　勞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　力　育　事　資　健　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　資　訓(xùn)　助　事　?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　≡础≡础【殹±怼?wù)　辦　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　?！〕酢！T　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　員　員　員 員　　　　　　　　　　　　　　　　職等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) ○ ○ ○ 、職務(wù)能力及適性管理 131 各部門組織機能設(shè)定審議 ○ 132 人員編制修訂設(shè)定審議 ○ 133 職務(wù)能力表設(shè)修訂 ○ 134 適性要建設(shè)定審查 ○ 135 資格認證晉升主辦 ○ 136 人事異動協(xié)調(diào)審查 ○ 137 定期輪調(diào)主辦 ○ ○ 151 教育訓(xùn)練制度維護 ○ 152 人力需求及養(yǎng)成計劃擬定 ○ 153 儲訓(xùn)教育主辦 ○ 154 教育訓(xùn)練主辦 ○ 155 人才庫數(shù)據(jù)建立與維護 ○ 16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ○、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ○ 31 人員招募甄選 ○ 32 考績辦理 ○ 33 人員獎懲 ○ 34 生活紀律管理 ○ 35 退撫及離職辦理 ○ 36 人事行政命令發(fā)布 ○ 37 建教生業(yè)務(wù) ○ 38 人事基本數(shù)據(jù)建文件維護 ○ 41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ○ 42 薪津核敘辦理 ○ 43 考勤資料 ○ 44 薪資計發(fā) ○ 45 年度薪資預(yù)算編制 ○ ○ 61 勞資會議交辦 ○ 62 工會會務(wù)督導(dǎo) ○ 63 福委會會務(wù)督導(dǎo) ○ ○ ○ ○ ○　　經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專員(5)、教育訓(xùn)練初員(4)、人事助理專員(3)、薪資事務(wù)員(2)及勞健保辦事員(1)等六個職務(wù)。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓(xùn)練，再從其工作表現(xiàn)認定是否能被列為總經(jīng)理人才。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。筆者不斷地談?wù)?，個人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。所一個公司，全部導(dǎo)入這樣的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒職務(wù)缺即不可晉升的舊想法。待有三職等的生管助理專員有空缺時，即可優(yōu)先派任。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標準是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。最后將各職務(wù)定位及派工確定下來。在談職務(wù)設(shè)計、派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}，因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題?，F(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握信息的專利，幾乎徹底瓦解。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計組織與流程。　　　　?。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募