【正文】 系統(tǒng)性的問(wèn)題，譬如產(chǎn)品的某一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題，長(zhǎng)期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司質(zhì)量系統(tǒng)的一定存在一個(gè)重要的問(wèn)題，否則這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題不會(huì)一直存在著。 結(jié)論許多公司只有職等劃分，工作職掌卻沒(méi)有定義，除了讓員工無(wú)法了解工作范圍之外，對(duì)組織架構(gòu)、部門(mén)職掌、個(gè)人職掌甚至薪資系統(tǒng)，都會(huì)被影響，但是絕大多數(shù)的公司卻不知道如何架構(gòu)組織及職務(wù)系統(tǒng)。此情況在設(shè)計(jì)人事制度時(shí)，應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來(lái)，該員工的資格仍為三職等，擔(dān)任的經(jīng)營(yíng)企劃職務(wù)為五職等，絕對(duì)不可以將該員的資格直接提升為五職等。但是在臺(tái)灣的企業(yè)，是易升難降，因?yàn)橐环矫胬习搴竦溃厝饲槲?，另一方面也顧慮到當(dāng)事人的面子，所以單純以績(jī)效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。例如，會(huì)計(jì)部門(mén)的經(jīng)辦會(huì)計(jì)只要專(zhuān)科或大學(xué)畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會(huì)計(jì)是屬二職等工作，所以一個(gè)專(zhuān)科畢業(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生，新進(jìn)公司的個(gè)人職等(資格)以二職等任用，就會(huì)比較合理。不過(guò)，資格晉升人數(shù)，最終仍須限制，才不會(huì)造成公司過(guò)多的負(fù)荷，有關(guān)于資格晉升人數(shù)的限制，在資格晉升一章中，再詳細(xì)說(shuō)明。因?yàn)橐粋€(gè)能力很好職等較高的人，如果從事的是較低職等的工作，對(duì)公司來(lái)講除了成本劃不來(lái)之外，也是人才的一種浪費(fèi)。因此主管應(yīng)該觀察部屬的個(gè)人適性，輔導(dǎo)部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓(xùn)練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務(wù)，在他能力范圍之內(nèi)，都有可能前往發(fā)展，如此一來(lái)，員工的生涯規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。職等與職務(wù)分開(kāi)的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合，差別在于晉升的做法。也有可能是一直停留在采購(gòu)事務(wù)員，等到有機(jī)會(huì)輪調(diào)時(shí)，再急就章地惡補(bǔ)一下，過(guò)去的時(shí)間也浪費(fèi)了，新的職務(wù)表現(xiàn)也沒(méi)有很好。人資單位即可據(jù)此與該部門(mén)檢討待改善的部分。就是因?yàn)橐话愎静](méi)有將個(gè)人資格與工作(職務(wù))的職等分開(kāi)管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會(huì)變得較嚴(yán)格，甚至以是否有缺來(lái)考慮。，晉升到課長(zhǎng)、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久?職等設(shè)定好了之后，無(wú)經(jīng)驗(yàn)之新進(jìn)人員，依其學(xué)歷之不同，國(guó)中、高中、專(zhuān)科、大學(xué)、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個(gè)重點(diǎn)。至于應(yīng)分成幾等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。這是因?yàn)榇蟛糠莸墓荆](méi)有實(shí)施「資格制」，以致于，占到缺的人，職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會(huì)有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無(wú)憂。而機(jī)能式單位，更是使專(zhuān)業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計(jì)方式。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因?yàn)轭櫩筒⒉粏螁沃竿饨缳?gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品的人才是顧客。六、各職務(wù)的職等，以核心工作的層次依訂定，并落實(shí)職務(wù)、資格分開(kāi)管理的政策。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過(guò)去，處底下一定要設(shè)定部門(mén)，部門(mén)底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然后任何事情一定要層層往上報(bào)的這種僵化觀念。再舉另一個(gè)例子，一個(gè)采購(gòu)單位設(shè)有采購(gòu)部經(jīng)理之外，尚有一位采購(gòu)課長(zhǎng)，底下有五個(gè)人，采購(gòu)課長(zhǎng)除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開(kāi)發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，而這些卻超過(guò)50%的工作負(fù)荷。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長(zhǎng)，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營(yíng)企劃有好幾位成員，但是針對(duì)經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能不再另設(shè)一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)。例如，新產(chǎn)品的銷(xiāo)售金額、比率或是市場(chǎng)占有率。先請(qǐng)營(yíng)業(yè)部門(mén)報(bào)告其利潤(rùn)管理的狀況，在繼續(xù)討論其它的理由。這一件事情，如果沒(méi)有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時(shí)時(shí)刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。因此，其組織設(shè)計(jì)的原理，反而較少受到注意。這樣一來(lái)，公司該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清楚，不會(huì)淪為為消化經(jīng)費(fèi)而辦，員工因了解教育訓(xùn)練與自己升遷前途相關(guān)，自然踴躍參加。而且，不同的能力項(xiàng)目，有不同的審查委員會(huì)與委員，所以，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴(lài)。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來(lái)越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。再加上部門(mén)主管一般都很會(huì)為部屬著想，一有機(jī)會(huì)即為部屬爭(zhēng)取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。其實(shí)管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書(shū)中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。故未來(lái)企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展勢(shì)必受到嚴(yán)重的影響。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識(shí)及共同語(yǔ)言。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的成長(zhǎng)之后，日本企業(yè)針對(duì)過(guò)去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過(guò)去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價(jià)上漲，企業(yè)有時(shí)也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。從相關(guān)報(bào)導(dǎo)中得知，豐田汽車(chē)、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開(kāi)。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時(shí)間后，對(duì)升上管理職（例如課長(zhǎng)、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。有些公司會(huì)將獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整扯在一起。技術(shù)職(尤其是項(xiàng)目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評(píng)定其能力后，給予升等的資格，不過(guò)仍須結(jié)合年終考績(jī)，合格者才能升等。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。也就是說(shuō)，除非此類(lèi)員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘埃以谟杏?jì)劃性的教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專(zhuān)業(yè)職人員。所以又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。由于人員晉升牽涉到不同的層級(jí)與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評(píng)會(huì)的成員審查，因?yàn)樗懈唠A人員不一定有那么多的時(shí)間處理這類(lèi)的審核工作。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專(zhuān)員，須具備成本計(jì)算、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)商、國(guó)貿(mào)概論、情報(bào)搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。其實(shí)這就是一般人常說(shuō)的「做對(duì)的事情，比把事情對(duì)做」更重要的原因。不知讀者有無(wú)這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)大家推來(lái)推去，不知誰(shuí)該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說(shuō)生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問(wèn)題，生產(chǎn)部說(shuō)是研發(fā)的問(wèn)題，研發(fā)說(shuō)是供貨商的問(wèn)題，講來(lái)講去，都是老板的錯(cuò)，因?yàn)檎l(shuí)叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。所以，要從部門(mén)的核心工作去深入思考，才能避免寫(xiě)出一大堆無(wú)關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。的確沒(méi)錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門(mén)經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理?，F(xiàn)今企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，對(duì)于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來(lái)又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。二、忘記背后，努力面前。只要檢討起來(lái)需要變更，過(guò)去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。所以前面曾提過(guò)，主管有一個(gè)重要的工作是「人才育成」，這個(gè)意思就是要主管教會(huì)部屬釣魚(yú)，而不是直接給魚(yú)吃。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計(jì)的問(wèn)題，后面的章節(jié)會(huì)另外深入探討。第五章 職務(wù)設(shè)計(jì)與派工之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點(diǎn)是在部門(mén)的執(zhí)掌的訂定及編制的問(wèn)題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　人　教　人　薪　勞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　力　育　事　資　健　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　資　訓(xùn)　助　事　?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　≡础≡础【殹±怼?wù)　辦　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　專(zhuān)　初　專(zhuān)　員　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　員　員　員 員　　　　　　　　　　　　　　　　職等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) ○ ○ ○ 、職務(wù)能力及適性管理 131 各部門(mén)組織機(jī)能設(shè)定審議 ○ 132 人員編制修訂設(shè)定審議 ○ 133 職務(wù)能力表設(shè)修訂 ○ 134 適性要建設(shè)定審查 ○ 135 資格認(rèn)證晉升主辦 ○ 136 人事異動(dòng)協(xié)調(diào)審查 ○ 137 定期輪調(diào)主辦 ○ ○ 151 教育訓(xùn)練制度維護(hù) ○ 152 人力需求及養(yǎng)成計(jì)劃擬定 ○ 153 儲(chǔ)訓(xùn)教育主辦 ○ 154 教育訓(xùn)練主辦 ○ 155 人才庫(kù)數(shù)據(jù)建立與維護(hù) ○ 16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ○、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ○ 31 人員招募甄選 ○ 32 考績(jī)辦理 ○ 33 人員獎(jiǎng)懲 ○ 34 生活紀(jì)律管理 ○ 35 退撫及離職辦理 ○ 36 人事行政命令發(fā)布 ○ 37 建教生業(yè)務(wù) ○ 38 人事基本數(shù)據(jù)建文件維護(hù) ○ 41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ○ 42 薪津核敘辦理 ○ 43 考勤資料 ○ 44 薪資計(jì)發(fā) ○ 45 年度薪資預(yù)算編制 ○ ○ 61 勞資會(huì)議交辦 ○ 62 工會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) ○ 63 福委會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) ○ ○ ○ ○ ○　　經(jīng)過(guò)派工與職務(wù)設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專(zhuān)員(5)、教育訓(xùn)練初員(4)、人事助理專(zhuān)員(3)、薪資事務(wù)員(2)及勞健保辦事員(1)等六個(gè)職務(wù)。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過(guò)10個(gè)職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計(jì)五或七個(gè)職等，但是無(wú)論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。但另一方面又要考慮一個(gè)新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。例如，目前有些大公司，在未來(lái)要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓(xùn)練，再?gòu)钠涔ぷ鞅憩F(xiàn)認(rèn)定是否能被列為總經(jīng)理人才。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來(lái)個(gè)強(qiáng)迫點(diǎn)名、扣錢(qián)之類(lèi)的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。筆者不斷地談?wù)摚瑐€(gè)人的職等(資格)與工作的職等分開(kāi)管理的基本概念與精神，這是因?yàn)楣P者觀察國(guó)內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所得。所一個(gè)公司，全部導(dǎo)入這樣的人才儲(chǔ)備的觀念，即可破除過(guò)去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒(méi)職務(wù)缺即不可晉升的舊想法。待有三職等的生管助理專(zhuān)員有空缺時(shí)，即可優(yōu)先派任。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績(jī)效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時(shí)，再將整個(gè)關(guān)系說(shuō)明更清楚。例如，職等共分10個(gè)職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過(guò)哪些途徑? 升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個(gè)游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒(méi)有把握的事，甚至影響整個(gè)工作效率。最后將各職務(wù)定位及派工確定下來(lái)。在談職務(wù)設(shè)計(jì)、派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯?wèn)題，因?yàn)檫@牽涉到職等設(shè)計(jì)的基本觀念。前面提過(guò)，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計(jì)不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒(méi)有晉升管道等問(wèn)題?，F(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過(guò)去主管以權(quán)威方式掌握信息的專(zhuān)利，幾乎徹底瓦解。好的也只能視當(dāng)時(shí)任務(wù)的完成。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來(lái)設(shè)計(jì)組織與流程。　　　　?。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機(jī)能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募