【正文】 是督導，應該回歸「目標設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育」及投注于自己負責的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供及協(xié)助。七、組織層級，依部門業(yè)務特性訂定；不是為扁平而扁平化。或者是，部門內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當管理職以后可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當困難，即便強制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。很多公司部門執(zhí)掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對公司的成長絕對有著負面的影響。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是「人才育成」，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。早期，所有的報告及信息的匯總，大多透過主管往上呈。因此，主管必須體認到時代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。那既然這個質(zhì)量問題一直存在，該由哪個單位負責呢?該單位中由哪個職務負責呢?如果經(jīng)過這樣分析后，發(fā)現(xiàn)根本沒有人負責，那么就表示該公司并未真正找出有關(guān)這個質(zhì)量問題相關(guān)的核心工作，當然問題沒有人負責，問題永遠存在。有關(guān)工作分派與職務設(shè)計的問題，后面的章節(jié)會另外深入探討。所以依部門的核心業(yè)務層次、流程、技術(shù)層級設(shè)定職位，即可避免此類的問題。筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔任”課長”而花太多時間在公司目標管理、ISO等等管理活動，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。雖經(jīng)營環(huán)境變化很大，但這并不影響組織與職務的設(shè)定。第五章 職務設(shè)計與派工之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設(shè)計?；旧希粋€組織如果到處充斥著「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的。因為個人的資格(能力水平)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　人　教　人　薪　勞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　力　育　事　資　健　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　資　訓　助　事　?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　≡础≡础【殹±怼铡∞k　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　?！〕酢！T　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　員　員　員 員　　　　　　　　　　　　　　　　職等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) ○ ○ ○ 、職務能力及適性管理 131 各部門組織機能設(shè)定審議 ○ 132 人員編制修訂設(shè)定審議 ○ 133 職務能力表設(shè)修訂 ○ 134 適性要建設(shè)定審查 ○ 135 資格認證晉升主辦 ○ 136 人事異動協(xié)調(diào)審查 ○ 137 定期輪調(diào)主辦 ○ ○ 151 教育訓練制度維護 ○ 152 人力需求及養(yǎng)成計劃擬定 ○ 153 儲訓教育主辦 ○ 154 教育訓練主辦 ○ 155 人才庫數(shù)據(jù)建立與維護 ○ 16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ○、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ○ 31 人員招募甄選 ○ 32 考績辦理 ○ 33 人員獎懲 ○ 34 生活紀律管理 ○ 35 退撫及離職辦理 ○ 36 人事行政命令發(fā)布 ○ 37 建教生業(yè)務 ○ 38 人事基本數(shù)據(jù)建文件維護 ○ 41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ○ 42 薪津核敘辦理 ○ 43 考勤資料 ○ 44 薪資計發(fā) ○ 45 年度薪資預算編制 ○ ○ 61 勞資會議交辦 ○ 62 工會會務督導 ○ 63 福委會會務督導 ○ ○ ○ ○ ○　　經(jīng)過派工與職務設(shè)計后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專員(5)、教育訓練初員(4)、人事助理專員(3)、薪資事務員(2)及勞健保辦事員(1)等六個職務。討論到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，這樣職務訂定時，才能做為依據(jù) ?職等確實需要事先厘清，所以我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定后，再回過頭來繼續(xù)談職務設(shè)定與派工的細節(jié)。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此，除了績效，如果再加上能力的考慮，就會比較完整。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。試想，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。理論上，不同的學歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會越來越嚴重。一位研究所畢業(yè)生，可以擔任二職等的經(jīng)營企劃事務員或三職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那么一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因此考慮大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定三職等，這樣推論下來，對于新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。一般的情況，職等晉升后，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點在以后的人才培育與教育訓練會再談到。例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔任二職等的經(jīng)營企劃事務員，如果想晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會因為三職等的經(jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當一大堆人升等之后，卻擔任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。(工作)的職等與個人的職等(資格)有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉升就會逐漸變成以年資為考慮的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。而在薪資的設(shè)計上，如果一并考慮這樣的架構(gòu)進去，則個人職等晉升一等時，調(diào)整一次薪資，工作派任較高職等時，再調(diào)整一次薪資，則整個薪資系統(tǒng)就會顯出它的靈活性，員工也會感覺薪資并不是時常固定在某一點，每次都在等公教人員調(diào)薪時，能不能一起調(diào)整。例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她擔任二職等的會計經(jīng)辦，而另一個資格二職等的員工，卻派給她擔任三職等的主辦會計工作，這很明顯違反了派工的原則。從事人力資源工作的人，都知道儲備人才的重要，但是要如何儲備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓練，再從其工作表現(xiàn)認定是否能被列為總經(jīng)理人才。假若透過工作職等與個人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調(diào)的名單，再透過「人評會」決策，這時對人資單位推動輪調(diào)制度，將是一大助力。因此資格與工作分開管理的制度下，該員除了原先的工作做好之外，如果有升遷的意愿，即可先行參加公司的培訓課程，積極儲備能力及參加升等檢定。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實績，從這個角度也很容易統(tǒng)計出來。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能厘清這類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以后公司要人事調(diào)整時，又不知如何處理，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。中小企業(yè)可能全公司的職務不多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務做為晉升檢定，最后整個制度可能失敗。這一部份，后面還會再談到。筆者不斷地談論，個人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責無旁貸的工作，但是有幾個主管真的做到呢?因此，從全公司目前個人職等高于其擔任的職務職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進行人才的培育了。如果沒有完整的升遷制度，則該員工可能長久都是停留在采購事務員，可能因認為沒有升遷空間，所以離職。所一個公司，全部導入這樣的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒職務缺即不可晉升的舊想法。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中，個人職等與其所擔任的職務去了解，也可看出是否有儲備人才。理論上，職等(資格)越高的人，應該擔任與其資格相符的職務，對公司與個人才是較合理。職務的職等與個人資格分開管理的好處有：，與現(xiàn)實人員的派工是否適當，與現(xiàn)實人員的派工是否適當一個部門總是需要知道有哪些職務，每個職務需要多少人，然后再將實際的人員工派工情形寫出來，在這種情況之下，人資單位即可知道該部門人員的編制與實際狀況。待有三職等的生管助理專員有空缺時，即可優(yōu)先派任。所以從這邊就引申出一個重要的觀念，工作的職等與個人的職等(資格)分開管理的概念，公司內(nèi)所有的職務(工作)都應該訂出職等，而這與個人的職等(資格)是不相同的。另外，在工作(職務)的職等與個人資格分開之后，以前一個例子，個人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務員晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，但是，其職務加給并沒有調(diào)高，且其對外職務頭銜仍是經(jīng)營企劃事務員。職等晉升之后，如果擔任的工作并沒有改變，這時所要考慮的是公司的人事成本問題。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。新人任用職等決定之后，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。一家公司在考慮新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。經(jīng)此解釋之后，對公司規(guī)模越小，所給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標準是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。而此時職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了。如果表現(xiàn)好就能職等晉升那么表現(xiàn)不好時，是否也應該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。因為基本上，工作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。最后將各職務定位及派工確定下來。了解上述例子后，談職務設(shè)計與派工的問題，就能進一步明了為什么職務的設(shè)計與派工是很重要的工作。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為三職等的助理專員擔任該項工作，再由主管多花點心思輔導。不過，這點在一般企業(yè)里，常常分不清楚。在談職務設(shè)計、派工的觀念與作法之前，先談談工作層次的問題，因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。人力資源的從業(yè)人員所想的是，為什么一群同樣的人，在不同的公司為什么會有不同的表現(xiàn)，如何透過有系統(tǒng)的組織架構(gòu)與設(shè)定應有的主管，絕對是有一定的影響。如果將研發(fā)處改為四個課，其它為機能單位，那么管理職降為五個，其余的人專心于專業(yè)上的工作，則浪費可隨即減少。、機能式組織扁平化是因為要縮短決策時間，如果再搭配授權(quán)，更能加速決策時效。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加