【正文】 項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。項目工期因而一再延期，成本也一直超出?！締栴}1】（6分） （1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。 （2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。【問題3】（3分） 對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義； 在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實(shí)施范圍； 小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清 實(shí)施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問題 2】 書上162頁 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題 3】 小趙在項目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：(1) 項目管理過程文檔—項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。第5章 立項管理 項目可行性分析—分析報告閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。參考答案：第6章 項目整體管理 項目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。 隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗(yàn)收。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}2】（5分） 針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行項目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作明確項目工作的交付物，建立和實(shí)施項目的質(zhì)量評審機(jī)制建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題 3】建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范加強(qiáng)對項目工作記錄的管理加強(qiáng)項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度加強(qiáng)項目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 項目整體 2009上閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。 經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項目也未能結(jié)項。 【問題 2】（5分） 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。答：【問題 1】 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度； 項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。 對應(yīng)項目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序； 對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。 在項目組內(nèi)部，加強(qiáng)項目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。 在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施?！締栴}1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評?【問題2】（5分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超150字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實(shí)際項目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？ 工作的優(yōu)點(diǎn)：認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨(dú)特性的特征； 針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員； 滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點(diǎn)：采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。 沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。上述案例的問題小結(jié)　　2 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。l 　產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。l 　缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。l 　沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋?！　♂槍σ陨蠁栴}，提出一些建議 4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 建議一：分層次評審 我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：216。 　功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；216。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。 建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合　　正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。 建議三：分階段評審　　應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。 建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)　　在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。 建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程　　對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。 建議九：充分準(zhǔn)備評審　　評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。 范圍管理 2009下 閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。 W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求?！締栴}1】（6分） 請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題3】（3分） 作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？〔問題1〕詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：項目的目標(biāo)；產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；項目的可交付物；項目邊界；產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；項目的約束條件；項目的假定?！矄栴}2〕S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹?dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給S主管確認(rèn)簽字；楊工在范圍控制上做得不好。當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。第8章 項目進(jìn)度管理 項目進(jìn)度【說明】　　某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。 　　項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。項目組成的成員均全程參加項目。 【問題1】（4分） 　　 請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。 【問題3】（6分） 　　 請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程 和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。 （6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律 （2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。 項目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題1至問題3?！菊f明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)?！締栴}1】（5分） 請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（150字以內(nèi)）？ 【問題2】（5分） 請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008 年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？【問題3】（5分） 請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠 按進(jìn)度計劃完成？【問題1】 答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu) （2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法 （3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算 （4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。 （2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎勵機(jī)制，提高員工工作效率 （5）必要時進(jìn)行趕工[問題3] 答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃 （2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。 （3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。 進(jìn)度控制 2009年上閱讀下列說明，針對項目的進(jìn)度管理，回答問題 1至問題 3?！菊f明】 B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。項目要求于2009年2月1日