【正文】 金西就已形成的想法。他在美國運通公司當(dāng)過近5年顧問，花了大量時間密切注意虧損的旅游部和競爭日益劇烈的信用卡業(yè)務(wù)。他還強調(diào)認真思考，直到對行情有透徹理解。這令他們大吃一驚，他詢問的最基本的問題是：顧客對我們的產(chǎn)品和服務(wù)有何意見？我們的競爭地位怎樣？我們的主要經(jīng)濟手段是什么？他尤其反復(fù)向兩種已被普遍接受的觀點發(fā)起挑戰(zhàn)，一是他們的產(chǎn)品已趨于成熟，發(fā)展和革新潛力受到限制；二是他們只應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，即綠卡。 在所有這些會議上，格斯特納一點也不能容忍走形式的不著邊際的講話。他到美國運通公司的第二年，在旅行支票部采 取了類似做法，再后來擴大到所有業(yè)務(wù)方面。遠景目 標中的美國運通公司充滿生機，不斷發(fā)展，面對幾千家銀行的維薩信用卡和 萬事達卡的激烈競爭，依然經(jīng)濟繁榮?？偟膩碚f，要將注意力盡力集中到全球市場，尤其應(yīng)注重美國 運通公司一貫提供最佳產(chǎn)品服務(wù)的、人數(shù)相對眾多的傳統(tǒng)顧客，進一步爭取新客戶，然后大力開發(fā)深受每一顧客群體喜歡的產(chǎn)品或服 務(wù)推向市場，同時強調(diào)進行明智投資，以不斷增加生產(chǎn)力(從而降低成本)。 為實現(xiàn)這一切，下一層戰(zhàn)略就是進一步發(fā)展企業(yè)文化氛圍，聘用、培訓(xùn)一群富于獻身精神的出色人員，讓他們在這種企業(yè)文化中茁壯成長，并清楚地向他們傳達企業(yè)總的發(fā)展方向。而且據(jù)美國運通公司管理人員說，沒有一個競爭對手能照搬他們的方法，競爭對手們，尤其是銀行，會發(fā)現(xiàn)極為不易形成企業(yè)氛圍，難以吸引最好的人才。格斯特納引導(dǎo)企業(yè)努力達到經(jīng)營方向所定的目標。 因而在美國運通公司形成了更為濃厚的企業(yè)文化。他們盡力鼓勵甘冒明智風(fēng)險的行為，并盡 一切力量取得風(fēng)險回報。例如，為使處于虧損低谷中的旅游 部重?zé)ㄉ鷻C，他將公司信用卡業(yè)務(wù)從信用卡部分離出來，連同信用 卡部的一些最好的管理人員一起，撥給旅游部。 格斯特納自己就減少了無用備忘錄的數(shù)量。格斯特納一再談?wù)摗案咚刭|(zhì)”人才，派人到最好的學(xué)校招聘最好的學(xué)生。這一首創(chuàng)給具有非凡潛力的 年輕人提供特殊訓(xùn)練，讓他們學(xué)到一系列豐富的經(jīng)歷，并給予他們 非同尋常的接觸高層管理的機會。在一個同時注重嚴明基本管理紀律(也是格斯特納的強調(diào)重點)的環(huán)境中，一旦深受企業(yè)文化熏陶的高素質(zhì)人才能真正做到這一點，那么深受市場歡迎的新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的創(chuàng)見就會不斷涌現(xiàn)。1988年，美國運通卡已用29種貨幣發(fā)行，而10年前僅為11種。1981年，美國運通公司將其信用卡和旅游服務(wù)的業(yè)務(wù)能力結(jié)合起來，向顧客推出一種聯(lián)合體系，對旅游費用加以監(jiān)管控制。但到80年代，美國運通公司提供給顧客的商品種類極大地豐富了。 1981年初次嘗試了“與事業(yè)相聯(lián)系”的銷售思想，主要與1983年的自由女神像修復(fù)有關(guān)。在自由女神修復(fù)運動中，信用卡的使用增加了28％，新用戶增加了45％。推出不久，用卡購物增加了28％。1988年，公司采用了圖像處理技術(shù)開賬，為顧客提供了更方便的每月賬單，并將開賬成本降低了25％?！　?978年到1987年，美國運通公司的凈收益出色地增加了500％，每年盈利增長80％。這對一個有著130年歷史的公司——尤其在格斯特納上任前曾面臨被關(guān)閉命運的老公司來說，非常不易?？偨?jīng)理的素質(zhì)是通過總經(jīng)理的行動表現(xiàn)出來，這是一個素質(zhì) 外部化過程。格斯特納首先是給美國運通公司擬定并努力灌輸給他們 公司的遠景目標，使一盤散沙的美國運通公司逐漸地凝聚在這個目標之下，這就是方向的力量。 美國汽車之神李他謝絕許多大公司的邀請，接手當(dāng)時已是千瘡百孔、步履維艱 的Chirysler公司?！备袼固丶{也 是這樣，他希望美國運通公司為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。英國ICI公司功臣， 著名企業(yè)界領(lǐng)袖約翰約翰斯對此有過精辟的論述： “企業(yè)領(lǐng)袖必須著眼于最好，因為只有最好才能支配他們的命運，達到他們和他們的人所追求的報償?！背蔀槠渲幸环矫媸亲詈玫?，可得到一些重要補償，因而這種地位是人人都渴望達到的，也是競爭優(yōu)勢的源泉。2聯(lián)系員工：素質(zhì)外部化之二 1981年4月，杰克通用電氣公 司是一家典型的集團公司，它的13家子公司都有名列《幸?！冯s志 “全球五百家大公司”的實力。 韋爾奇深知，經(jīng)營這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采 用一種嶄新的經(jīng)營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。 為此，他決定實行“全員決策”制度，使那些平時絕少有機會互相交流?！叭珕T決策”的深入開展，使公司的管理人員克服了官僚主義，簡化了諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個圖章等許多人為的繁瑣程序。 杰克通用電氣公司從1980年到1990年，銷售額由268億美元上升到584億美元，年增長率8％；公司利潤從15億美元增到43億美元，年增長率達11％。IBM公司之所以能夠名揚四海，經(jīng)久不衰，重要的秘訣之一是注重調(diào)動人員的積極性，不斷增強企業(yè)的凝聚力。IBM公司的每一位職員都有自己的業(yè)務(wù)名片。這種巧妙的做法很自然 能夠激發(fā)員工的干勁?！　BM公司沒有工會，但每個員工都能全心全意地為公司工作，盡忠職守，從不怠慢。在IBM就職的員工，每人都有最佳的晉升機會和最佳的表現(xiàn) 能力的環(huán)境，因此，人人感到心情舒暢，這是IBM獲得成功的秘 密所在。約翰”現(xiàn)任 總經(jīng)理奧培爾說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運的是IBM擁有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。IBM取消了計件工資的計酬辦法。IBM實行高工資和高福利措施，讓員工產(chǎn)生優(yōu)越感和自豪感，進入IBM公司后就再也不想離去。如果得不到滿意的答復(fù)，還可以“越級”上訴，直到問題圓 滿解決為止。如果員工在工作中出了 差錯，公司也盡量創(chuàng)造機會使其改正，從不采取解雇員工的消極手 段處理問題。　　IBM非常重視推銷人員。在掌握了產(chǎn)品知識和推銷藝術(shù)之后，派往全國各地?！　　癐BM的座右銘是：“誠實”。IBM要求推銷人員必須機智、靈敏、富于競爭精神，但要求他們必須以誠實、坦率的方法去進行競爭。這種表彰被稱作“金 杯慶典”活動，一般安排在風(fēng)景宜人的地方進行。由公司的最高 層管理人員主持并頒獎。 IBM公司還為每一位員工創(chuàng)造最佳的晉升機會。樂觀、熱誠、進取是IBM多年來形成的企業(yè)精神?！　∶绹缎腋！冯s志1983年、1984年所評選的美國10家最佳企業(yè)中，IBM公司得分最高，名列榜首。新上任的總經(jīng) 理丹尼爾是前克利夫蘭足球隊的隊員，大家呢稱他為“老吉”。他在廠里貼滿了強調(diào)溝通，要求大家保持微笑的標語，“熱愛工作才能成功”，“如果別人不笑，你就對他笑”等等。 這家公司的標志就是一張笑臉，連信紙、文具，直至工人的頭盔都有這種笑臉標志。3年過去了，他沒有多投資一分錢，就使RMI公司重新振作起來。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時 間都用在“走動管理”上，即到所屬各公司或部門走走、看看、聽聽、 問問。 于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸 掉，并立即照辦。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”， 及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的發(fā)展。為此目的，惠普的辦公室布局采用美國少 見的“敞開式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公。同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。 以上案例，介紹了一些成功企業(yè)及他們的總經(jīng)理們是怎樣各出 奇招，千方百計聯(lián)系員工，以發(fā)展企業(yè)。 溝通，是總經(jīng)理素質(zhì)外部化的重要途徑，也是總經(jīng)理的雄才大略得以變成現(xiàn)實利潤和企業(yè)發(fā)展前提條件之一。美國瑪麗凱其成功的核心是高度激勵的銷售體系，它主要由婦女組成，她們既銷售產(chǎn)品，又招募培訓(xùn)其他銷售人員。凱召開年會時到達拉斯走一趟，稍加比較就足以表明很少公司真正擁有這樣的銷售力量。凱的美容顧問和銷售指導(dǎo)自費 飛到達拉斯。他們來這里互相學(xué)習(xí)，尋歡作樂，領(lǐng)取獎品，通常還能得到激勵。凱的年會也不例外。凱的人都極好辨認?！　〉胀ǖ匿N售聚會很令人討厭，因為與會者喝得爛醉，舉止粗魯。凱的年會上卻不會發(fā)生。凱的銷售大會上，人們確實興高采烈。 看到他們，你禁不住會微笑，會激動不已。盡管在直銷和創(chuàng)建直銷系統(tǒng)的過程中遇到 了種種艱難阻礙，加入瑪麗 三天的會議安排相當(dāng)簡單，大部分時間用于討論，讓與會者了 解公司及產(chǎn)品，并學(xué)會銷售、招募新成員、培訓(xùn)新招募人員且激勵他們。除討論會之外的重大場合是頒獎之夜，向銷售額最大的美容顧問頒發(fā)最高獎品。在這樣的夜晚，人們會感到心跳加速，最憤世嫉俗的人也會淚眼模糊。凱所獨有，但舉行一個盛大的年 度頒獎儀式的想法并不新奇。凱公司優(yōu)于其他公司的是隨 時與雇員保持聯(lián)系，而不僅僅限于年會期間。凱化妝品公司的管理者們一年365天而不是3天努力喚起他們認為大部分人身上 未被觸及的“90％”的熱情。 他們給每個人寄送生日卡片，如有人向他們提出想法或反映問題，他們確實耐心傾聽。如某個雇員工作出現(xiàn)問題，他們會盡力幫助他使他改進，如無改進的 可能，他們會替他在公司內(nèi)部或其他地方找一份更合適的工作。他們相互之間 真正友愛，他們頻頻召集人們舉辦活動，在活動中放聲歌唱。凱化妝品公司的高層人員努力起著良好的模范帶頭作用。他們時常尋求各種方式，讓成功者講述自己的故事。 他們做好一切實際工作幫助人們成功。公司構(gòu)造的美容顧問的工作就是讓人們盡可能地掌握自己的命運。在年會或其他地方，頒發(fā)的獎品通常都是員工真正想要并珍惜的優(yōu)質(zhì)物品：豪華轎車、到歐洲旅行、漂亮的珠寶等。 這一套做法在很多方面都很老式，但卻行之有效，因為它滿足了我們與生俱來的東西：基本的人性。凱和她的管理人員知道，人希望能自我感覺良好，但這常常不能如愿，因為很多基本的人類需求未能得到滿足。 瑪麗事 上剛好相反，這一切的、下面的是一套相當(dāng)系統(tǒng)的方法：他們不斷 用激勵方式就遠期目標與員工們進行溝通；給員工們以追求遠期目 標的權(quán)利，將責(zé)任真正落實到每個人身上，幫助他們了解自己的職 責(zé)，并盡量避免可能挫傷他們積極性的事情；認可并獎勵員工的每一次成功。對自己生活的把握、以及為一個值得獻身的事業(yè)而奮 斗的感覺，由此會產(chǎn)生無窮的力量幫助他們戰(zhàn)勝工作中不斷遇到的 障礙。其公司創(chuàng)始人W苦心經(jīng)營了許多年，公司仍然不景氣，以致陷入裁 員減薪的困境。麥考密克繼任公司總裁后，立即向公司全體員工 宣布與前任截然不同的措施：自本月起，薪水增加10％，工作時間 適當(dāng)縮短。我希望大家同舟共濟，協(xié)力渡過難關(guān)。員工們轉(zhuǎn)而對新經(jīng)理的做法表示由衷感謝。三、首席執(zhí)行官的幾種領(lǐng)導(dǎo)類型(一)條框型領(lǐng)導(dǎo)方式：施加正統(tǒng)的壓力　　從最銳意進取的計算機軟件公司到最保守的商業(yè)銀行，任 何企業(yè)都擁有一個規(guī)矩條框——一個企業(yè)成員所必須遵從的財 政、文化以及行為步驟的控制集合。但是真正的條框型首席執(zhí)行官卻將這些任務(wù)作為他們的 首要職責(zé)。他們解釋說，他們的經(jīng)營環(huán)境不 允許出現(xiàn)任何差錯，這一現(xiàn)實迫使他們主要致力于建立和實施嚴格的控制體系。二者都認為，他們必須努力營造一種組織結(jié)構(gòu)，使得每個成 員在任何時刻能夠向首席執(zhí)行官本人一樣行事。他們 中的許多人認為“建立框架”和“劃定邊界”是他們的主要責(zé)任。而當(dāng)控制體系建立以后，這些首席執(zhí)行官的時間主要用 于處理異常、尋找項目延期、意外損失以及工作表現(xiàn)失常的原因所在。他們往往跟公司總部與部門經(jīng)理或者企業(yè)其他官員進行長時間的討論，仔細推敲新的項目和資金要求。　　最后，條框型首席執(zhí)行官傾向于深入?yún)⑴c所有企業(yè)內(nèi)部和外部交流通訊過程。里本斯將所有的這些工作作了一個完滿的概括，他將自己公司的首要工作描述為：“向企業(yè)施加正統(tǒng)的壓力。 我們調(diào)查的首席執(zhí)行官中，考慮到對于上述活動的投入和關(guān)心， 有30％的人可以被歸納入條框型首席執(zhí)行官的行列。 里本斯通過數(shù)百名審計監(jiān)督企業(yè)每一經(jīng)營單位的日常工作，并 且與競爭者的經(jīng)營狀況相互比較。邦德通過規(guī)章制度管理著公 司信息技術(shù)系統(tǒng)的方方面面。 另外，邦德仔細監(jiān)督著信息系統(tǒng)的其他方面，邦德告訴我們說： “每個部門每年要提交一份詳細的技術(shù)報告，包括他們在開發(fā)上的投入，在經(jīng)營上的投入以及計劃購買的設(shè)備，然后我們會非常 仔細地審閱每項開支，我們也許會告訴他們‘你們不應(yīng)該在馬來 西亞購買一臺計算機，我們可以從印尼向你們提供?！?邦德并非惟一承認他們領(lǐng)導(dǎo)方式具有消極因素的條框型首席執(zhí)行官。但是邦德也指出，條框型領(lǐng)導(dǎo)帶來了管理的明晰和安全性，而二者是以資信為基礎(chǔ)的企業(yè)可以依賴的強大武器。公司的控制系統(tǒng)年復(fù)一年的保持著所有經(jīng)營單位、 所有員工的穩(wěn)定、一貫的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，“客戶們喜愛這樣。 條框型領(lǐng)導(dǎo)方式在嚴格要求程序和財政控制的行業(yè)中最為 盛行，但是我們也發(fā)現(xiàn)一些首席執(zhí)行官使用一些更具文化特色的控制手段。畢伯爾，為了使得企業(yè)分布于12個國家的50000名員工能夠擁有一致的思想、行為和目標，畢伯爾發(fā)明了一種由獨特詞語和符號組成的語言。畢伯爾鼓勵A(yù)XA的所有員工去理解和使用這種語言，他認為，共享一種獨特語言的目的是為了培養(yǎng)一個能夠自由而且明確交流聰明才智和技術(shù)建議的員工群體。每年，在法國一所由城堡改造而來的公司大學(xué)里，數(shù)千名AXA的員工要學(xué)習(xí)畢伯爾所發(fā)明的這種所謂的AXA語言。比如在美利 堅銀行，執(zhí)行主席理查德在英國最大的銀行之一那特威斯特集團 里，首席執(zhí)行官德萊克而在大不 列顛航空公司，公司主席考林馬紹爾承認他有時 會聽到關(guān)于企業(yè)高度集權(quán)的抱怨。(二)決策型領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注未來　　在我們開始研究以前的所有假設(shè)里，最理所當(dāng)然的是認為首席執(zhí)行官們將自己作為企業(yè)的夢想家，負責(zé)制定企業(yè)的所有近期和 長遠決策。事實上，我們的調(diào)查對象們普遍認為，只有那些不 斷與消費者和競爭對手進行頻繁、直接接觸的人才應(yīng)該負責(zé)決 策分析與計劃。喬治解釋得很簡單：“決策是一線經(jīng)營單位的職責(zé)范 圍，因為只有他們才最接近市場。因此他們認為，只有首席執(zhí)行官個人(盡管通常存在一個官員小組的支持)才能明確地 判定企業(yè)未來的何去何從。這些 首席執(zhí)行官們的主要工作是為了能夠制定戰(zhàn)略決策，他們辛勤地收集 和測試有關(guān)市場、經(jīng)濟趨勢、顧客購買模式、競爭對手的生產(chǎn)能 力等等各種企業(yè)經(jīng)營外部因素的信息。決策型首席執(zhí)行官力圖了解顧客的心理，同時也盡可能地搜集關(guān)于競爭對 手的技術(shù)、競爭優(yōu)勢以及客戶集團的資料。 公司擅長什么呢？公司對于什么業(yè)務(wù)束手無策呢？公司最低的 成本、最高的質(zhì)量以及最快的交貨速度如何呢？　　總之，決策型 首席執(zhí)行官致力于判斷企業(yè)的經(jīng)營起點，選擇其奮斗目標，而且更加重要的是制定聯(lián)接二者之間的途徑。比如，可口可樂公司的 首席執(zhí)行官羅伯特公司負責(zé)國際業(yè)務(wù)的執(zhí)行主席約翰 說：“我們討論我們什么地方做得對，什么地方做得不對。我們要問自己， ‘考慮到我們的顧客、市場以及市場環(huán)境、競爭者以及生產(chǎn)線，什么地方將要出現(xiàn)變化?！　?